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ASIGNACIÓN
DE PERSONAS A TAREAS EN PROYECTOS INFORMÁTICOS: ASPECTOS
HUMANOS.
Jose Onofre Montesa Andrés
p, Manuel Rodenes Adam;
RESUMEN
En los proyectos informáticos,
caracterizados por la poca visibilidad del trabajo realizado
y su grado de cumplimiento, se ve con claridad la importancia
central que tiene una correcta asignación de tareas al
personal. La asignación de personas a tareas es un tema
tratado en muchos libros de proyectos informáticos enfocando
aspectos parciales.
En este papel nos centramos
en las interrelaciones persona-tarea, persona-grupo_de_tareas,
grupo_de_trabajo-persona y gestión de las emociones en
los equipos de trabajo. Como se ve, en este tipo de proyectos,
la productividad de las personas implicadas, es de vital importancia,
de aquí este enfoque. Como consecuencia de este estudio
se propone una serie de cuestiones, procesos de decisión
y aceptación a las que deberá atender el director
de proyecto antes de dar por definitiva la asignación
de tareas.
1. EL CONTEXTO DE LOS PROYECTOS DE T.I.
La dinámica de nuestra
sociedad nos lleva a superar constantemente los retos que hace
unos años parecían inalcanzables, bien sea por
que tecnológicamente estamos más avanzados y son
abordables nuevos problemas o por que las empresas necesitan
distanciarse de sus competidores con nuevos productos o formas
distintas de hacer las cosas (innovación).
Esto nos lleva constantemente
a flirtear con los limites de los razonable. Los proyectos de
T.I. abordan cada vez mayores niveles de complejidad, dar ejemplos
parece hasta superficial, de entornos textuales a Windows, de
aplicaciones de texto a sistemas de realidad virtual, etc.
En las empresas comenzó
ha hablarse de gestión de la calidad en un momento dado,
hoy estos términos parecen anticuados, no por haber pasado
de moda, sino por que han sido superados y es impensable que
empresas de cierta envergadura no dispongan de sistemas para
asegurar su calidad. Ya en aquella época se comentaba
la necesidad de utilizar toda la materia gris de la empresa
en su cometido, es decir implicar a los trabajadores. Hoy en
día están de moda las técnicas para gestionar
el conocimiento y la organización que aprende dando soporte
al desarrollo de empresas innovadoras. Es decir, empresas que
no simplemente son capaces de hacer siempre lo mismo y bien
hecho, sino que hablamos de empresas que han de evolucionar
constantemente y obtener productos de calidad.
Este entorno es el ideal,
para que la empresa se organice por proyectos, de modo, que
es fácil encontrar a los grandes gurus de la administración
fascinados con la gestión por proyectos [Peters, Tom;
1998].
Pero estos proyectos de
innovación tienen una complejidad que no es posible tratarla
con las herramientas matemáticas clásicas, tales
como el PERT. Es necesario mucho más. De los proyectos
informáticos, podemos decir, que en algunos estudios
se han constatado diferencias de productividad de 1 a 25 [Sackman,
H; 1968]. Autores relevantes nos dicen que es habitual una diferencia
de productividad de 1 a 5 entre personal de una misma compañía
y de 1 a 3 entre equipos de la misma empresa [DeMarco,.1987],
al no hacerse las razones de estas diferencias en productividad
explicitas, cabía pensar que se trataba de niveles de
conocimiento o atributos intrínsecos a los trabajadores
los que generaban estas diferencias. Algunos autores abordaban
los aspectos psicológicos de los informáticos,
sin correlacionar estos con los estudios sobre la productividad
[Weinberg, 71 y 88].
Hoy en día, dada
la evolución de la ciencia del comportamiento organizativo,
podemos enfocar estas cuestiones de una forma estructurada.
A continuación se muestra el enfoque propuesto.
2. LA ASIGNACIÓN DE TAREAS A PERSONAS
EN PROYECTOS DE T.I.
En un modelo de gestión
de proyectos ideal, una vez utilizadas técnicas como
el WBS, disponemos de un conjunto de tareas, que si se realizan
de forma correcta, nos llevarán a alcanzar nuestro objetivo.
En los proyectos de T.I.,
dadas las diferencias de productividad, hay que hacer algunas
salvedades [Montesa, 1999]. El tema se puede enfocar desde las
vertientes de persona, equipo y tarea, o desde las fases del
proyecto: planificación y control. Los enfoques clásicos
se centraban en asignar las personas durante la planificación
y en base a sus conocimientos para realizar la tarea, pero se
han desarrollados modelos que contemplan los comportamientos
y hasta las emociones de los empleados y su forma de gestionarlas.
Dado que lo que nuestro
material de partida, además de las tareas, son las personas
de que disponemos, es interesante citar las habilidades que
se distinguen en estos [Katz, 1974]:
- Habilidades técnicas: conocimientos,
su aplicación y la experiencia.
- Habilidades humanas: capacidad de comprender
y motivar a los demás, competencia interpersonal.
- Habilidades conceptuales: capacidad
mental de análisis y diagnostico en situaciones complejas
Como se ve este tipo de
taxonomía no es nuevo, pero se ha refinado y nos permite
hablar con mas propiedad, a la hora de asignar recursos humanos.
3. LA ASIGNACIÓN BASADA EN LOS
CONOCIMIENTOS.
Dada una tarea, evaluamos
los conocimientos, capacidades y experiencias requeridas. Se
evalúan estas características en los candidatos
disponibles y se asigna aquel que mejor las satisface. Se centran
en aspectos cognitivos del individuo.
4. LA ASIGNACIÓN BASADA EN El
CAPITAL RELACIONAL.
El capital relacional se
basa en la red de conocidos de una empresa o individuo, de modo
que al asignar las tareas que necesitan de interacción
con el exterior del proyecto: Clientes, Usuarios y Personal
de Staff, se añade una restricción más,
debemos buscar a personas que ya están relacionados aceptablemente
con el entorno o en todo caso buscar a personas que se adapten
fácilmente al entorno y no sean rechazados
5. LA ASIGNACIÓN BASADA EN LA
CONDUCTA.
Se trata de evaluar los
aspectos conativos de los individuos frente a la tarea a realizar.
Es decir La motivación y voluntad de la persona, el compromiso
que asumirá, y la seguridad que tiene en si para respecto
a la tarea [O´Connell 94] cuando clasifica la relación
entre personas y tareas como:
- puede realizar la tarea y quiere realizarla,
- puede realizar la tarea y la aceptará,
- puede realizar la tarea pero no quiere,
- puede ser formado para realizar la
tarea, y
- no puede realizar la tarea.
6. LA ASIGNACIÓN BASADA EN EL
CONJUNTO DE TAREAS ASIGNADAS.
Los estudios sobre el factor
humano en la empresa, aconseja crear puestos de trabajo que
sean variados. Esto también es valido para los proyectos,
con la diferencia que esta combinación será especifica
en cada proyecto. La ampliación de las tareas, el enriquecimiento
del trabajo y la participación directa en el trabajo
repercute en la motivación y fidelidad del empleado.
Los trabajos que estudian estos aspectos [Rodríguez,
94] identifican los siguientes atributos motivadores del trabajo:
Variedad, Identidad, Trascendencia, Autonomía y Feedback.
7. LA ASIGNACIÓN BASADA EN LA
CANTIDAD DE PERSONAS POR TAREA.
La duración de una
tarea no siempre se reduce al asignan más personas a
ésta. Esto depende del tipo de tarea, que desde este
punto de vista, se han clasificado en cuatro grupos [Brooks,
75]:
- Tareas descomponibles de forma perfecta:
Hombres y meses son intercambiables, no necesitan comunicarse
entre ellos.
- Tareas indescomponibles: Cuando la tarea
aun cuando se asigne a varios trabajadores no se obtendría
una duración menor.
- Tareas que requieren comunicación:
La tarea puede ser seccionada pero requiere que las personas
que realicen cada subtarea se comuniquen para intercambiar
información y productos.
- Tareas complejas: La tarea puede descomponerse,
pero las interacciones son complejas y todo el esfuerzo añadido
se utiliza en la comunicación.
El hecho de que los implicados
en una tarea dispongan de un sistema de comunicación
eficiente, reducirá el esfuerzo a realizara para completar
un trabajo.
8. LA ASIGNACIÓN BASADA EN LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL INDIVIDUAL.
Por inteligencia emocional,
entendemos [Weisinger, 98] "el uso inteligente de las emociones:
de forma intencional". En muchos casos nos encontramos
con tareas que pueden resultar frustrantes, por lo que será
una gran ayuda el disponer de personas capaces de perseverar
en la tarea. Desde este punto de vista cabe mencionar:
- Autoconciencia desarrollada:
- Capacidad de observarse mientras
se actúa,
- influir en propias acciones para
que resulten beneficiosas.
- Control de la emociones (en lugar de
suprimirlas):
- Capacidad de comprender las emociones
- Afrontar productivamente las situaciones
difíciles detectadas.
- Automotivación, necesaria para
iniciar, perseverar y finalizar las tareas, afrontando los
problemas que surjan en el proceso.
Hay tareas que requerirán
de una mayor nivel de inteligencia emocional que otras, pero
en principio tareas como las de los proyectos informáticos
son candidatas a demandar un alto nivel.
9. LA ASIGNACIÓN BASADA EN LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL EQUIPO DE TRABAJO.
En este punto ya hablamos
de la capacidad de relacionarnos con los demás. Sin llegar
a utilizar este termino ya se había puesto de relieve
estos aspectos en la literatura de gestión de proyectos
informáticos [Whitten, 90]. La estructura que nos brinda
la inteligencia emocional, nos clasificaría las siguientes
características:
- Disponibilidad de una capacidad de
comunicación eficaz (es la base de nuestro sistema
de trabajo, es difícil encontrar tareas en las que
no se precise de información externa o en la que
se tenga que comunicar los resultados a otros),
- Experiencia interpersonal desarrollada
(contactar con la gente para intercambiar información
de forma adecuada y significativa)
- Ayudar a los demás a ayudarse
a sí mismos (ayudar a los demás a gestionar
sus emociones, a comunicarse con eficiencia, a solucionar
sus problemas, a resolver sus conflictos y a sentirse motivados)
10. UNA VISIÓN INTEGRADA DE LA
ASIGNACIÓN DE TAREAS.
Al identificar las tareas
de un proyecto, debemos disponer de una lista de verificación,
en donde se muestren todos los aspectos mencionados, y no sólo
los conocimientos requeridos.
De modo que tengamos que
reflexionar sobre la dificultad intrínseca de la tarea,
vislumbrando la necesidad del que la realice en estar motivado
y que sea capaz de mantener esta motivación (voluntad)
cuando surjan problemas.
la complejidad de la tarea
a nivel interno, de modo que si asignamos varias personas, los
perfiles de cada uno de ellos, así como su inteligencia
emocional, nos muestren que tipo de tarea será (punto
7) e incluso tratar de incluir en el grupo de personas con el
rol de facilitadotes, que si bien no serán muy productivos
a nivel técnico, nos reducirán el coste global
de la tarea, por facilitar la comunicación.
Hay que tener en cuenta
el grupo de tareas que se asigna a cada persona, una adecuada
combinación resultará más atractiva y por
tanto motivadora.
En cuanto a las tareas hay
que ver como se interrelacionan con otras de modo que las personas
que trabajen en tareas muy interrelacionadas dispongan de un
buen nivel de inteligencia emocional.
La relación con el
cliente es especialmente importante en este mundo de calidad
y servicio, de modo que aquellas tareas que necesiten de comunicación
con los clientes o futuros usuarios, deberán disponer
de personas emocionalmente maduras, y que sean capaces de manejar
sus emociones en las situaciones de conflicto que habitualmente
se dan.
CONCLUSIONES
La asignación de
personas a tareas es una tarea mucho más complicada de
lo que inicialmente parece. La ciencia del comportamiento organizativo
nos va dando estructuras mentales para aclarar las necesidades
y poder centrar esos sentimientos que suelen decirnos que: "alguien
esta capacitado, pero no pienso que tendré problemas",
o como dicen los americanos "mi estomago no esta tranquilo".
REFERENCIAS
- Brooks, F.P., The Mythical man-month
essays on software engineering. Addison-Wesley. Reading. Mass.
1975.
- DeMarco, T., Lister, T. R., Peopleware:
productive projects and teams. Dorset House,1987
- Katz, R. "Skills of an effective
administrator", Harvard Business Review, (septiembre,
octubre) 1974, citado en [Robbins, 96].
- Montesa Andres, J.O., "La asignación
de personas a tareas en proyectos informáticos",
XV Congreso Nacional de Ingeniería de Proyectos, 1999.
- O’Connell, F. How to Run Successful Projects,
Prentice Hall international, 1994.
- Peters, Tom; The Circle of innovation,
knopf,1997.
- Robbins, S. Comportamiento Organizacional,
Teoría y Práctica. Prentice Hall, 1996.
- Rodríguez Porras, J.M., El factor
Humano en la Empresa, Ediciones Deusto, 1994.
- Sackman, H.; et all, "Exploratory
Experimental Studies Comparing Online and Offline Programming
Performance", Communications of the ACM, 11, 1(Enero
1968).
- Weinberg, G.M., The Psychology of computer
programming, Van Nostrand Reinhold, 1971.
- Weinberg, G.M., Unserstanding the professional
programmer, Dorset House, 1988.
- Weisinger, H., La inteligencia Emocional
en el Trabajo, Javier Vergara Editor, 1998.
- Whitten, N., Managing Software Development
Projects, John Wiley & Sons, 1990.
CORRESPONDENCIA
Jose Onofre Montesa Andrés p,
Manuel Rodenes Adam;
Departamento de Organización de Empresas
Universidad Politécnica de Valencia.
46022 Valencia
Correo-e: jomontesa@upvnet.upv.es;
mrodenes@omp.upv.es
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