- EL PROYECTO COMO TRANSFORMACIÓN
DE LA INFORMACIÓN
Partiendo de la definición
de Proyecto de (Gómez-Senent, 1998), "Conjunto
de actividades intelectuales, estructuradas y ordenadas, que
establece lo que hay que hacer y cómo hacerlo para
resolver un problema complejo, descomponible en subproblemas
relacionados entre sí," puede verse el Proyecto
como transformación de la información.
Numerosos autores corroboran
este modelo. En (Hubka, 1980) y (Hubka, 1995) se plantea el
proyecto (Design process) como un proceso técnico
de transformación en el que los operandos (entradas)
son materiales, energía e información y en el
que las salidas son también materiales, energía
e información. Y la información es el operando
principal.
Figura 1:El
proyecto como transformación de información
(adaptado de V.Hubka)
Otro tema interesante
es la forma en que se ha representado la información-conocimiento
que el proyecto en su avance va generando. Como explica Gómez-Senent
en (Gómez-Senent, 1998), se han desarrollado propuestas
muy interesantes. De todas ellas, destaca las que aparecen
en (Cano, 1980) y en (Pugh, 1991).
El primero hace uso de
un cono para mostrar el desarrollo de un proyecto; en él,
el proyectista (el equipo del proyecto) avanza en hélice
desde la base hasta el vértice (la solución
al proyecto). S Pugh utiliza un cilindro para representar
las etapas y fases de un proyecto, donde el eje del cilindro
representa la línea de avance del proyecto. Gómez-Senent,
en cambio, propone una esfera como representación de
la información-conocimiento que el desarrollo del proyecto
genera. Aunque el autor utiliza esta representación
con propósitos diferentes de los nuestros, nos puede
resultar útil para aclarar algunos extremos, pues entre
sus ventajas destaca que refleja bastante bien el carácter
divergente-convergente del proceso de transformación
de la información. Según se produce el aumento
del conocimiento, la esfera se irá llenando de contenido,
hasta alcanzar el punto más alto.
Figura
2: Distintas representaciones del conocimiento en el proyecto
- GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. DEFINICIONES.
Dada la relativa juventud
de esta disciplina, los conceptos, la terminología
y las definiciones no se encuentran en la actualidad suficientemente
consolidadas. Existen definiciones relativamente abstractas
del conocimiento: "Es la capacidad humana de comprender
el mundo que nos rodea y de actuar sobre él" de
(Raich,1999). En este trabajo se utilizará como definición
de conocimiento la formulada por (Davenport, 1998). "
Conocimiento es información combinada con experiencia,
contexto, interpretación y reflexión (...) se
trata de un tipo de información de gran valor que permite
la toma de decisiones y realizar acciones". Como puede
observarse, el conocimiento se trata de algo que reside habitualmente
en la mente de las personas, pero que empleando ciertas reglas,
puede ser codificado, almacenado y difundido. El desarrollo
actual de la tecnología ha permitido la creación
de nuevas herramientas que facilitan esta tarea.
La Gestión del
Conocimiento es un concepto complejo. Hay que manejar algo
que es básicamente personal y además, las personas
que lo poseen en mayor grado son, en general más difíciles
de gestionar. Sin embargo, el conocimiento es un activo demasiado
importante en la actualidad para permitir que su desarrollo
sea abandonado al azar. En este trabajo consideraremos la
Gestión del Conocimiento como la promoción explícita
y sistemática de los conocimientos críticos
para el proyecto y la organización, mediante la utilización
de procesos orientados a la generación, adquisición,
organización, divulgación, uso y explotación
de dichos conocimientos.
Es importante también
la relación entre aprendizaje y conocimiento. El aprendizaje
es una de las vías más importantes para el desarrollo
del conocimiento, según (Raich, 1999). Las actividades
del proyecto son una fuente de aprendizaje para los miembros
del equipo del proyecto. En efecto, (Kerzner, 2001) propone
hasta cuatro fuentes en la curva de aprendizaje de la dirección
de proyectos: La transferencia de conocimiento, la formación,
la experiencia adquirida en el trabajo y una cuarta denominada
"identificación de las mejores prácticas
(benchmarking) y mejora continua". En este mismo trabajo,
se reconocen tres causas de pérdida, o "sumideros",
de conocimiento: La renuncia, la complacencia y la separación.
En un entorno de gestión del conocimiento, tanto las
"fuentes" como los "sumideros" de conocimiento
deben de ser identificados y controlados adecuadamente para
facilitar su desarrollo en el primer caso y limitar sus efectos
negativos en el segundo.
Finalmente, el proyecto
puede contemplarse como un sistema dinámico que intercambia
conocimiento con su entorno: Por un lado se aportan conocimientos
a su entorno para realizar sus actividades y así poder
alcanzar sus objetivos y por otro el proyecto proporciona
además de las entregas, o resultados tangibles, todo
un conjunto de conocimiento nuevos y/o ampliados que deben
de ser capturados y almacenados para su utilización
en otros proyectos.
- MODELO DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN:
LA NORMA ISO 10006/ UNE 66904-6. DIRECTRICES PARA LA CALIDAD
EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS.
Esta Norma hace recomendaciones
sobre la Gestión de la información generada
por la realización del proyecto. Una lectura sistemática
de la misma indica que los pasos a seguir por la organización
deben ser:
1.- Identificar la Información
crítica.
2.- Organizar el sistema
de recogida de esa información, que debe considerar
dos aspectos: información contenida dentro del proyecto
y la información procedente del entorno y del cliente.
3.- Validar y almacenar
esa información.
4.- Organizar un sistema
que asegure su uso.
Sin embargo, la Norma
no aclara preguntas tales como: ¿Cómo debe ser identificada
y validada?, ¿Cómo deben ser los sistemas de recogida
y de uso de esa información?. La sección sexta
de este trabajo propone una respuesta.
- LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
EN EL PROYECTO: ANÁLISIS DE LA GUÍA DE LOS FUNDAMENTOS
DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS.
Las relaciones entre grupos
de proceso y las interacciones entre las fases del proyecto
(secciones 3.2 y 3.3 de la Guía) establecen el flujo
de la información y sus relaciones del flujo. Las figuras
3.1 a 3.8 representan el flujo de documentos y de elementos
documentales (información) que se producen en el proyecto.
El análisis de
los datos y resultados de los diferentes procesos de las áreas
de conocimiento de la dirección de proyectos, permite
identificar el flujo de información de éstos
con el entorno. Todos los procesos de planificación
emplean como dato la denominada "Información
Histórica". Ésta se refiere a la información
procedente de proyecto anteriores. Por otro lado los procesos
de control y cierre proporcionan resultados denominados "Lecciones
Aprendidas". Estas se refieren a información
sobre aprendizajes adquiridos en el desempeño del proyecto
que pueden ser potencialmente útiles para actividades
posteriores del mismo o de proyectos futuros.
El proyecto intercambia
también otros tipos de información relevante
con el entorno: En primer lugar toda la información
y conocimiento relativo al objeto del proyecto. Tanto en forma
de datos como en resultados. Los primeros se manifiestan en
forma de normas, especificaciones, etc. Los últimos
se manifiestan en las entregas y en el producto del proyecto.
También es importante señalar todo el flujo
de información del proyecto con su entorno relativo
a la organización. Las políticas organizativas,
las de personal, todos los aspectos y requisitos legales,
condiciones del mercado, etc. Son manifestaciones de información
relevante que ha de considerarse.
El desarrollo de un proyecto
requiere pues la generación, el flujo y la transformación
de información. Como resultado de las actividades del
mismo, genera unos resultados tangibles que están definidos
y descritos, generalmente, en las entregas del proyecto. Éstos,
en muchas ocasiones son nuevos conocimientos, como por ejemplo
en los proyectos de I+D, y el propio proyecto contiene un
plan de adquisición y uso de los mismos en un plan
de explotación.
Sin embargo, cualquier
proyecto, incluso los que proporcionan resultados en forma
de productos bien definidos y conocidos antes de su realización,
generan unos resultados intangibles en las personas y organizaciones
que participan en forma de conocimientos adquiridos y generados
como consecuencia de la interacción entre los miembros
y la actividad de resolución de problemas. Estos conocimientos
pueden pertenecer al entorno del producto del proyecto como
al de la participación, gestión y dirección
del proyecto. Ambos aspectos (conocimientos ya existentes,
pero adquiridos por más personas y conocimientos nuevos)
y ambas áreas (producto y proyecto) son críticas
y deben de ser consideradas en el modelo de gestión
del conocimiento.
Figura 3: El
proyecto y sus flujos de información.
- TRANSFORMACIÓN DE LA GESTIÓN
DE LA INFORMACIÓN EN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.
En las secciones anteriores
hemos revisado el modelo de gestión de la información
propuesto por la norma ISO 10006 y cómo se debe de
gestionar la información del proyecto según
la guía de los Fundamentos de la Dirección de
Proyectos. En este apartado se desarrolla una propuesta sobre
como gestionar el conocimiento del proyecto. En la definición
de gestión del conocimiento de Davenport, el conocimiento
es información más experiencia, contexto, interpretación
y reflexión. La incorporación de estos elementos
al sistema de gestión de la información podría
proporcionar un sistema de gestión del conocimiento.
Interesa, pues, definir estos conceptos en el ámbito
del proyecto y cuáles son las áreas de conocimiento
de la dirección de proyectos en las que se apoyan:
Experiencia: Este
atributo es el conocimiento que se adquiere mediante la práctica.
Es aportado por las personas que conforman el equipo del proyecto.
En consecuencia se puede evaluar, medir mediante criterios
objetivos y controlar por medio de cualquiera de los sistemas
de gestión de habilidades (skills) que ya se
emplean con éxito en proyectos para la determinación
de las necesidades y la selección del equipo del proyecto.
La gestión de este
atributo debería realizarse dentro del área
de la Dirección de los Recursos Humanos. La matriz
de responsabilidades del proyecto podría ser el instrumento
para definir quién debe de evaluar estas necesidades
y cuándo hacerlo. Cómo y cuándo deben
de medirse las capacidades del equipo del proyecto y con qué
criterios se actualizan. De esta manera se podría garantizar
la presencia de la necesaria experiencia en el equipo del
proyecto.
Contexto: Este
atributo lo forma la unión de información que
se entrelazan y son dependientes entre sí. En el entorno
del proyecto, contexto significa que cualquier información
del proyecto está complementada con toda la información
relativa al entorno o los factores que afectan a esa información.
Este complemento puede ser directo o por referencia a aquellos
documentos que contienen esa información complementaria.
La contextualización de la información se ha
de gestionar desde el área de Dirección de Comunicaciones
del Proyecto. El Plan de Comunicaciones del proyecto podría
ser el elemento adecuado para definir y establecer toda las
informaciones necesarias y los vínculos adecuados entre
ellas. Adicionalmente, una contextualización adecuada
requiere la información en el momento necesario. Esto
supone el disponer de un sistema de información dotado
de herramientas de búsqueda apropiadas que permitan
el acceso a la información rápido y eficaz.
Interpretación:
Este atributo se refiere a la explicación adecuada
de la información. Una adecuada interpretación
requiere unas normas explícitas sobre la codificación,
el sentido y el alcance de los términos empleados.
Además, estas normas deben ser utilizadas y entendidas
por todo el equipo del proyecto, lo que supone que debe de
realizarse una formación adecuada en este aspecto.
El Plan de Formación del Equipo del Proyecto, dentro
del área de Dirección de los Recursos Humanos
del Proyecto, podría ser el elemento adecuado para
asegurar este aspecto.
Reflexión:
Este atributo se refiere a considerar detenidamente la información
y todo su contexto. Es el elemento crítico del proceso
de resolución de problemas descrito en la sección
primera, el hilo conductor del proceso divergente de análisis
y el posterior convergente de síntesis. Se trata en
definitiva de la última etapa de tratamiento de la
información que culmina en la toma de decisiones y
acciones.
Figura 4: Proceso
de reflexión (adaptado de Gómez-Senent (1998))
La incorporación
de estos cuatro aspectos en los planes y actividades del proyecto
de forma explícita y sistemática permitirá
realizar una adecuada gestión del flujo de conocimiento
entre el equipo del proyecto y de éste con su entorno.
Adicionalmente, para que el cambio cultural que supone esta
incorporación se materialice, es necesario valorar
y reconocer adecuadamente, por parte de la dirección
del proyecto, las aportaciones individuales en estos aspectos
además, obviamente, de la contribución a los
resultados.
En consecuencia el modelo
que se propone, supone la incorporación de métodos
para asegurar la adecuada interpretación de la información,
la disponibilidad de un sistema eficaz para su contextualización
y la presencia de la experiencia necesaria. En estas condiciones,
la utilización sistemática de un proceso definido
y estructurado de reflexión, garantiza el necesario
conocimiento para la toma de decisiones y acciones eficaces
y eficientes en el entorno del proyecto. Este modelo de representa
gráficamente en la siguiente figura:
Figura 5: Transformación
de la información en conocimiento.
La tecnología de
la información y las comunicaciones ha puesto en el
mercado herramientas de gestión de este conocimiento,
que facilitan la interpretación y la contextualización
de la información, además de la capacidad de
implantación de procesos orientados a la generación,
adquisición, organización, divulgación,
uso y explotación de dicha información y su
conocimiento asociado.
Es importante señalar,
sin embargo, que la disponibilidad de estas herramientas no
garantiza una adecuada gestión del conocimiento. Por
el contrario, se han obtenido experiencias en las que una
implantación excesivamente temprana de al tecnología
ha generado rechazo y anulado las oportunidades de mejora.
La experiencia de proyectos para la gestión del conocimiento
(Davenport, 1999) recomienda abordar este cambio creando primero
la cultura en el equipo del proyecto, o mejor aún en
un grupo piloto, para posteriormente incorporar las herramientas
como respuesta a una necesidad generada.
- CONCLUSIONES.
Las principales conclusiones
de este análisis son:
- Este modelo permitiría incrementar
los objetivos alcanzables en el proyecto al optimizar el
uso del conocimiento existente y capturar de forma más
eficaz el conocimiento generado.
- El Conocimiento, la Información
y el Aprendizaje de la Organización son aspectos
importantes del Proyecto y así están reconocidos
en la Norma UNE, en la Guía del PMI y en la bibliografía
sobre el tema.
- Con los modelos actuales de flujo de
información, detallados en la Norma UNE y en la Guía
es posible construir un modelo de Gestión del Conocimiento
adaptado a la dirección y gestión de proyectos.
- REFERENCIAS.
Cano, J.L. Estudio de
proyectos. Vol. I. S.Pub. ETSII. Madrid. (1980).
Davenport. Succesful
knowledge management projects. Sloan M. Review. (1998).
Gómez-Senent,
E. La ciencia de creación de lo artificial. S.P.
U.P.Valencia. (1998).
Hubka, V. Eder, W. Design
Science. Springer Verlag. Londres.(1995).
Hubka, V. Theory of
Technical Systems. Springer Verlag. Londres. (1980).
Kerzner. Strategic Planning
for Project Management. Wiley&sons. N. York. (2001).
Raich, M. Cap. 5. Homo
sapiens, homo faber. Esade- del Bronce. Barcelona. (1999)
Pugh, S. Total design.
Addison Wesley. Wokingham (1991).
PMI. Guía de
la Dirección de Proyectos. (AEIPRO). Zaragoza (1998)
- CORRESPONDENCIA.
Ernesto de los Reyes López
U. Politécnica
de Valencia. D. de Proyectos de Ingeniería. INGENIO.
Camino de Vera s/n 46
026 VALENCIA (SPAIN)
Phone: (34) 96 387 70
48
e-mail: ede@ingenio.upv.es
