LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN LOS SECTORES TEXTIL Y COOPERATIVO: UN MODELO TEÓRICO.

Autores: Rodenes Adam, Manuel ^1p; Torralba Martínez, José María¹; Caballer Mellado, Vicente ²

¹Departamento de Organización de Empresas - Universidad Politécnica de Valencia

²Departamento de Economía y Ciencias Sociales - Universidad Politécnica de Valencia

RESUMEN

El objetivo de este trabajo es estimar la incidencia de las Tecnologías de la Información (T.I.), y el entorno, en la Dirección Estratégica, en la estructura organizativa, y en los procesos de manera global. Queda para un segundo estudio el análisis de la aplicación a los sectores indicados.

Las variables principales que se consideran son: entorno, estrategias, grado de cooperación empresarial, dimensión de la empresa, estructura, inversión en Tecnologías de la Información, la cultura y la capacidad de aprendizaje.

La metodología del estudio recoge los planteamientos convencionales en la bibliografía actual y establece unas recomendaciones a contrastar en una investigación posterior.

1 MARCO TEÓRICO

En el libro "El círculo de la Innovación", Tom Peters señala que la riqueza en el nuevo orden emana de la innovación, mas que de la optimización; es decir, la riqueza no se logra perfeccionando lo conocido, sino asiendo imperfectamente lo desconocido. Así lo demuestra, al considerar las aportaciones de Microsoft, Netscape, Intel o Verifone. Esto le lleva a postular que la innovación se apoya en 4 pilares: 1) cultura exploradora, 2) organización emprendedora, 3) estrategia para escapar de la indiferenciación, y 4) liderazgo renovador; que se comentan en los 4 subepígrafes siguientes. Esta comunicación parte del planteamiento de Tom Peters, que coincide con el estilo dominante en las empresas de la llamada economía electrónica, y que son una referencia importante y fuente de ideas para los demás sectores industriales.

1.1 CREACIÓN DE UNA CULTURA EXPLORADORA

Para T. Peters hay 2 factores críticos: primero, la innovación aumenta al aumentar la diversidad, la tolerancia, las pruebas, y la capacidad de olvidar y deshacerse de enfoques anticuados; segundo, los intermediarios y el activo fijo son sustituidos por sistemas, información y personas muy facultadas (autónomas, formadas y con recursos y poder de decisión).

En consecuencia, el incrementalismo es el enemigo número 1 de la innovación "Si todavía funciona, rómpelo", antes que te destruya la competencia. "El problema no es como conseguir nuevas ideas, sino como deshacerse de las viejas." (Dee Hock, creador de Visa).

La organización directa, virtual, sin activos (todo es externalizable, se eliminan las holguras), internet y las nuevas T.I., conducen a la época de la desintermediación. Tanto en la cadena de valor añadido (V.A.) como en la jerarquía de la organización, los intermedarios pierden la batalla: en ambos casos el futuro es plano y basado en redes apoyadas en T.I. y pequeños especialistas: las alianzas estratégicas (AEs); la facultación de los CLIENTES, es decir, darles información, darles acceso continuo, darles poder de decisión sobre el uso de los recursos, darles alternativas, permitirles la personalización a sus necesidades específicas de los productos y servicios que se les suministra, y la percepción de control/apropiación.

1.2 LA NUEVA ORGANIZACION Y EL NUEVO EMPLEADO.

Los empleados se convierten en emprendedores como el propio empresario: el intraemprendedor y un nivel operativo con mucho más poder, en especial con los sistemas de ayuda a las decisiones. Otra perspectiva que ratifica este planteamiento es que los costes de transacción e interacción se reducen con las T.I., y crece la distribución y ventas directas, y crece el alcance global, y la personalización y la comparación con el mercado. Hay 4 factores críticos: la transformación del departamento en que se está, en una firma de Servicios Profesionales (SP); son conocedores del talento; la "marca"; y la creación y gestión de proyectos.

A. Todo el valor proviene del servicio profesional. Los servicios profesionales son puro trabajo mental, los activos no son "hard" (edificios, máquinas..), incluso si usan algo de esto es alquilado. Su activo es el conocimiento de su personal. Las 5 Ps de los SP o empresas consultoras son:

Proyectar: Transformarlo todo en proyectos. Efectuar una Revisión semanal de los proyectos actuales. Celebrar el logro de cada uno de los hitos. Puntuar cada proyecto en: interés, necesidad y potencial trasnsformador, y trabajar con el cliente para subir los 3 niveles.

Profesionalizar: Convertir a todos en consultores independientes fenomenales en algo. Continuamente se está considerando la externalización. Traer personal externo, en gran medida, la firma de SP es lo que su red de contactos externos (otros consultores, profesores o expertos). Pensar en marketing! Pensar en I+D! muchas de las ideas transformadoras provienen de distribución, logística, RR.HH (Recursos Humanos), S.I. (Sistemas de Información), compras, finanzas… Dedicar gran parte de los ingresos a desarrollo del conocimiento. Incentivar claramente la contribución y compartición de conocimientos. Entrenar en creación, gestión y participación en proyectos, en resolución de problemas, en colaboración con los clientes.

Provocar: Rutinariamente empujar a los clientes a lugares que nunca habrían pensado, como Max Hopper, el director de TI de AA (American Airlines) que reinventó las líneas aéreas tras la liberalización al crear "precios dinámicos" y darle a AA tremenda ventaja frente a la competencia.

Partenariado. Hacerlo todo con la idea de transmitir conocimiento y autosuficiencia a los clientes. Visitar a todos los clientes, examinar los resultados. ¿Ha sido profesional? Si no, rehacerlo y gratis! Incluir al cliente en cada equipo de proyecto.

Productividad. Resultados! La esencia de los proyectos son los resultados, el equipo es el cuerpo y alma de la firma de SP, y es obligación sagrada de todos ayudar a un equipo que está atascado.

B. Conocedores del talento. Si no se busca la pasión, flexibilidad, entusiasmo, y no se resalta explícitamente no se encuentra. No se puede contratar a las personas que no se presentan. Lo que se busca hay que incluirlo en el anuncio. La mejor forma de evaluar a alguien es verlo trabajar, o en una simulación. Somos lo que hacemos, no lo que decimos que hacemos. Contratar por inteligencia, de los 7 tipos, según el profesor de Harvard H. Gardner: lógica-matemática, la única que suele considerarse al evaluar, es el coeficiente de inteligencia; lingüística, capacidad para aclarar complejidades o movilizar a las masas; espacial; musical; corporal; interpersonal; intrapersonal. Contratar por talento, pero igualmente, contratar por diversidad, maximizar las diferencias combinando edades, culturas y disciplinas.

C. Ponerse marca! La revolución de cuello blanco. Los empleos vitalicios terminan. En EEUU el gobierno dice que el 75% está en servicios, pero la realidad es el 90% (el sector industrial tiene contables, RR.HH., compras, logística, ventas, ingeniería, S.I.,.. ). Históricamente el esfuerzo se ha orientado hacia la productividad de los operarios, hoy la mayoría de trabajos son de servicios, hace falta redefinir las empresas con las nuevas tecnologías.

D. Creación y gestión de proyectos. Los proyectos son los átomos de la firma de SP en la nueva economía. Los proyectos se definen por resultados específicos en un tiempo limitado. Los proyectos han de tener hitos, y pruebas muy rápidas y prácticas. Los proyectos eficaces requieren eficaz participación del cliente. Así como información creativa/ interesante/ externa de otras fuentes.

1.3 ESTRATEGIAS PARA ESCAPAR DE LA INDIFERENCIACION.

El lamento de los empresarios es general: nuevos competidores por todas partes, nuevos productos por todas partes, alta calidad por todas partes, los clientes mas sensibilizados al valor, los distribuidores cada vez mas exigentes, los márgenes cada vez menores y el producto cada vez mas indiferenciado.

El primer error es creer que la calidad lo resuelve todo. Con la ISO 9000 todavía se pueden tener horribles productos y procesos, pero certificados. Por supuesto que cumplir los requisitos es básico, pero la historia va mucho mas lejos: Hay 4 grandes oportunidades de diferenciación: Crear oleadas de deseo y dar marca, ganar por diseño, ganar por servicio, y el mundo de la mujer.

A. Crear oleadas de deseo del producto. El ejemplo paradigmático es Intel, con su serie de micros: 286, 486, pentiun1…, su Director General Andy Grove tenía un lema: "solo el paranoico sobrevive". Lew Platt de HP lo decía con otras palabras: "canibaliza tus productos o lo hará la competencia". Reinventar es clave. El problema del "benchmarking" está en que quienes marcan la diferencia, inventan un nuevo enfoque, muy distinto del mejor actual.

B. Ganar por diseño. Lo menos es más. Hace 15 años se competía por precio, hoy por calidad, en el futuro por diseño. Diseño es todo, y para que marque la diferencia debe ser parte del estilo de vida: Parte del desarrollo de un nuevo producto, desde el principio, no al final; parte de la charla rutinaria de pasillo tanto en finanzas como en marketing o I+D; Obsesión del equipo ejecutivo, parte del sistema de recompensas, parte substancial de todo proceso básico

C. Ganar por servicio. Del empleado facultado (empowerment) al intraemprendedor. Todos pueden convertirse en empresarios, y aprender a ser vendedores, gurús de reingeniería, pensar en el futuro, sorprender a clientes y gestionar la cuenta de resultados. Ejemplo de obsesión con el servicio es Disney, uno encuentra muchas pequeñas cosas que van bien. Para el gran servicio hace falta un personal especial, hay que buscar capacidad de escuchar, de prestar atención, de sonreir, de "dar las gracias" y de ser amable. Todos deben tener una buena actitud.

D. El mundo de la mujer. Las mujeres son la oportunidad número 1, por ejemplo, en EE.UU. el 65% de decisiones de compra de un coche la toma la mujer, sin embargo, solo el 7% de vendedores de coches son mujeres. Es importante entender las diferencias. Para emprender una iniciativa de mujeres, hay que reinventar la empresa, desde la contratación, promoción y compensación, a la estructura, procesos, medidas, estrategia, cultura y visión y liderazgo.

1.4 LIDERAZGO.

Un factor crítico es establecer un mandato de renovación. Hay que establecer estrategias para renovar el talento. La vida media de lo que uno sabe en un entorno técnico es del orden de cuatro años. Así que, un 25% de lo que uno sabe queda desfasado cada año. Así pues, hay que dejar bien claro desde la contratación que para continuar en la empresa hay que entrar en un proceso de formación y mejora continua.

Todos necesitamos cambios de perspectiva regularmente. Salir a almorzar incluso a 300 metros de la oficina es importante. Cualquier ejercicio es de gran valor. Crear espacios agradables. El entorno puede ser energizante o desmoralizante. Fomentar los sabáticos de verdad. La gente debe entender que tomarse tres o cuatro meses fuera y pagados es bueno, debidamente previsto y para permitir renovar el talento.

La "calidad de las conversaciones", un rasgo cultural, es en definitiva el determinante de que la tecnología sea rentable. La comunicación cara a cara todavía es fundamental, de hecho, algunas investigaciones demuestran que el aprendizaje en las organizaciones no es atribuible a estructuras formales o redes electrónicas sino a "comunidades de ejercientes" que pasan información de boca en boca. Una reingeniería sin idea al tratar de lograr grandes eficiencias puede dañar una organización… si inadvertidamente destruye estas "comunidades"

2 LAS COOPERATIVAS AGRARIAS EN ESPAÑA

Las cooperativas agrarias españolas facturaron 1'7 billones de pesetas en 1999, un 13'7% más que en 1998 (según la Confederación de Cooperativas Agrarias de España (CCAE) durante su Asamblea General Ordinaria). El número de cooperativas durante el año 99 fue de 3.915, un 0'38% menos que en 1998, con lo que se confirma la tendencia decreciente de los últimos años. Este descenso se explica a través de los procesos de fusiones y agrupaciones de pequeñas cooperativas en estructuras de mayor dimensión que permiten economías de escala, incremento de servicios al socio, y mejor posición competitiva en el mercado.

El número de socios contabilizado durante el año 2000 fue de 1.098.089, un 1'96% menos que en 1999. Esta reducción se debe, entre otras razones, a la mayor profesionalización de los socios de cooperativas. Para la CCAE, las tendencias generales para los próximos años tendrán un perfil similar que en años anteriores, un ritmo decreciente del número de cooperativas y socios, y un aumento gradual de la facturación que en los últimos años ha estado cercano al 10% anual.

Del total de la Producción Final Agraria en 1999, el 40% ha sido producido por las cooperativas agrarias. Gran parte del sector agrario está agrupado en entidades asociativas. Las producciones más cooperativizadas son el tabaco, arroz, mosto, y el aceite de oliva. El vino y los insumos agrarios como semillas y fertilizantes son sectores con un alto índice de cooperativización también.

2.1 DATOS ECONÓMICOS POR SECTORES

En los datos económicos por sectores, se puede observar que el sector que más ha facturado en el año de 1999 ha sido el de suministros, debido a los elevados precios que han experimentado los insumos agrarios, como las semillas o los carburantes.

*Millones de pesetas, año 1999

2.2 COOPERATIVISMO DE SEGUNDO GRADO

La constitución de cooperativas de segundo grado consiste en la creación de cooperativas cuyos socios, son cooperativas de base, se agrupan en estructuras superiores conformadas por diversas cooperativas, lo que les permite acceder a una mayor dimensión empresarial.

En el año 1999 el cooperativismo agrario vivió un momento álgido en lo que a procesos de fusión, concentración y colaboración empresarial entre cooperativas se refiere. El cooperativismo de segundo grado se ha revelado como una fórmula empresarial eficaz, que permite a las asociaciones de productores competir en el mercado a la altura de cualquier otra empresa.

Las cooperativas de segundo grado han permitido la creación de centrales de compras para la adquisición de los insumos en común; centrales de ventas, que permiten aumentar la cantidad y la variedad de productos, una presencia constante en los mercados; y la puesta en marcha de inversiones en procesos de transformación industrial y comercialización, evitando la multiplicación de inversiones, racionalizando y haciendo posible determinadas actuaciones muy costosas para empresas de pequeñas dimensiones.

En 1999 se contabilizaron 175 cooperativas de segundo grado en España, que asocian a 3.090 cooperativas de base o de primer grado. Es decir, más del 70% de las cooperativas de base participa o forma parte de una cooperativa de segundo grado, lo que representa un alto grado de concentración en los procesos comerciales o industriales que aborda el cooperativismo.

Estas cooperativas facturaron en el año 99, 550.000 millones de pesetas, lo que supone una facturación media de 3.150 millones de pesetas. El crecimiento de las cooperativas de segundo grado es constante en los últimos años y la CCAE estima que se mantendrá esta tendencia en el futuro. Para la Confederación es importante el fomento de este tipo de cooperativas, puesto que permite alcanzar una gran dimensión empresarial sin renunciar a la proximidad al socio que proporciona la cooperativa de primer grado o de base, normalmente de ámbito local.

EL COOPERATIVISMO VALENCIANO EN CIFRAS

(*) Datos aproximados a 31/12/1998 de CONFECOVA. Estas magnitudes corresponden a diferentes conceptos según la actividad desarrollada por cada tipo de empresa.

3 EL SECTOR TEXTIL EN ESPAÑA

El sector textil sigue siendo un sector importante para la economía española, con mas del 11% de la Producción Industrial Nacional, incluyendo confección.

La evolución tecnológica de las últimas décadas, unida al cambio cualitativo de la demanda y a la consiguiente globalización de la economía, ha llevado a muchas empresas a tener que replantearse sus estrategias para poder competir eficazmente.

En el sector textil, Such Juan, señala que la competencia en diferenciación de producto (diseño, calidad, servicio al cliente) está ganando frente a la competencia en precios, y que la potenciación de esta estrategia requiere de la integración (de producción, comercialización,..) para obtener una respuesta más rápida y flexible a la demanda de los clientes. Igualmente destaca que esta integración la han logrado con éxito redes de pequeñas y medianas empresas organizadas como un sistema productivo en un territorio (distritos industriales). Esta agrupación territorial de empresas especializadas en diferentes fases de la cadena de valor genera ventajas de eficiencia económica por especialización, por información, por relación con proveedores y clientes, por disponibilidad local de mano de obra especializada o de servicios especializados.

Un caso representativo del sector textil es el distrito industrial de Alcoy-Onteniente. Más del 70% del total de trabajadores empleados en el sector industrial están en el sector textil. La dimensión media de empresa es de 15 trabajadores. Habiendo una distribución de un 16% con menos de 10 empleados, un 62% de 11 a 50 empleados, 16% de 51 a 100, y sólo un 6% de empresas con más de 100 empleados.

Uno de los elementos mas importantes a la hora de determinar la competitividad de un sector en un mundo interconectado es estudiar sus exportaciones. Such encontró que a medida que aumenta la dimensión de la empresa aumenta el porcentaje de firmas exportadoras. Una empresa textil con éxito exporta al menos el 20% de su producción. En el Distrito Industrial de Alcoy-Onteniente, un 33% de empresas exporta más del 20% de su facturación

CONCLUSIONES

La competencia, el mercado, la tecnología y otros factores están llevando a las empresas a cambios profundos.

La estrategia y la organización de las empresas está en proceso de transformación, siendo clave identificar qué estrategia quiere y puede seguir la empresa y desarrollar la organización y las redes adecuadas.

Los casos agrícolas y textiles son claro ejemplo de la necesidad de esa transformación.

BIBLIOGRAFIA

Applegate, L.; McFarlan, F.W.; and McKenney, J.L. Corporate Information Systems Management, Irwin Publishing, Homewood, IL, 1995.

González Ladrón de Guevara, Fernando. Caracterización de los Procesos de Aprendizaje Organizativo. Aplicación al sector Textil Hogar de la Comunidad Valenciana. Tesis Doctoral en la Universidad Politécnica de Valencia. 2001.

Nolan, Richard L. Estimating de Value of de IT Assets. Harvard Business School (1994)

Such Juan, "Estrategias comerciales en los distritos industriales: el caso de la industria textil en Alcoi-Ontinyent", ICE oct.95, La actividad empresarial en España

CORRESPONDENCIA

Persona de contacto: Manuel Rodenes Adam

Universidad Politécnica de Valencia – Departamento de Organización de Empresas

Camino de Vera S/N, código postal 46071 Valencia

Teléfono: 963877682

e-mail: mrodenes@omp.upv.es