LA INFORMACIÓN EN LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Daniel Martí Vargas1p y José Rocío Martí Vargas2

1Director del Dpto. de Ingeniería de INICIAS, Dirección y Gestión de Iniciativas, S.A.

2Dpto. de Ingeniería de la Construcción y de Proyectos de Ingeniería Civil. Universidad Politécnica de Valencia.

 

 

RESUMEN

Los sistemas de información que poseen los bancos permiten obtener cualquier tipo de consulta sobre millones de registros y operaciones, con modelos precisos que permiten operar, controlar, gestionar, auditar, dirigir, prever, archivar, consultar, etc. Comparado con el sector de la construcción parece existir una brecha de un siglo en el desarrollo de los modelos de gestión.

Actualmente, se ha acentuado la competitividad entre las empresas constructoras, lo que ha provocado que se empiece a desarrollar e implantar sistemas de gestión y que el software de presupuestos emplee conceptos como el coste de la unidad de obra.

Pero sólo eso, sólo un comienzo de lo que a muchos les parece una aventura inviable ante el singular e impredecible mundo de las obras, que arroja información poco fiable, tardía, e inútil.

Bien es cierto que no existe en el mercado una herramienta informática capaz de trabajar correctamente con los diferentes conceptos ni de tratar la información de forma adecuada. De ello se intuye que los diseñadores no conocen ni la teoría ni la práctica del funcionamiento del sector y el resultado es software que da trabajo en lugar de ahorrarlo o, cuando menos, facilitarlo.

El trabajo propuesto es la descripción de un viaje hacia las ideas, que trata de unir teoría y práctica, y cuyo fin es concebir un modelo de gestión de Proyectos innnovador, que vincule la producción y el tiempo, la gestión y el control, todo ello integrado en un sistema de información que sea posible llevar a la práctica aprovechando las nuevas tecnologías. Un viaje en cuya recta final se exponen y razonan las bases teóricas y el desarrollo de la metodología que permitiría que este sistema fuera fiable, seguro, fácil de emplear y rápido, y aunque parezca utópico, que fuera realmente útil.

  1. EsTructura del Coste

    1. Estudio de Mercado

      2. ASINCE, Asociación Española de Consultores en Ingeniería y Organización, en su Boletín de Notícias nº 19, publica los resultados de un estudio de ASINCE y Tecniberia-Civil sobre la estructura de costes del personal en nómina y precios de venta de los servicios de las empresas consultoras de ingeniería en España.

      De este estudio, se desprende, por ejemplo, que un técnico superior con más de 15 años de experiencia tiene un salario bruto medio de 10.666.000 Ptas. La empresa gasta un 24 % de esta cantidad en Seguridad Social, planes de pensiones, seguros médicos, cursos de formación, etc., lo que constituye el coste salarial directo.

      En concepto de gastos generales la empresa tiene unos gastos medios del 58% del coste salarial directo. En este concepto se incluyen alquileres, amortizaciones, suministros de agua gas y electricidad, seguros, gastos de reparaciones y conservación, investigación y desarrollo, publicidad y promoción, viajes y desplazamientos, material de oficina, comunicación, representación, impuestos (excepto sobre beneficios), licencias, permisos, suscripciones, salarios del personal de dirección y administración.

      Tomando como base el coste total (coste salarial directo incrementado en un 58%), el estudio establece un margen del 18%, en el que se incluye el beneficio, los riesgos y bonificaciones al personal. Con lo anterior, se concluye que la empresa debería facturar el salario bruto anual multiplicado por un coeficiente de 2,32 para cubrir objetivos. Así, si la empresa tiene un técnico superior de más de 15 años de experiencia, debe facturar un mínimo de 24.745.000 pta en un año.

    2. Capacidad de Trabajo y Precios de Venta

    Se define masa salarial como la suma del salario bruto anual de cada trabajador de una empresa. Llamaremos capacidad de producción a la suma del salario bruto anual de cada trabajador multiplicado por los coeficientes de coste extrasalarial, gastos generales y márgenes.

    Ahora bien, las horas de trabajo a considerar en la planificación son las marcadas en el convenio colectivo (1.775 horas, sin considerar vacaciones), a las que habría que deducir las horas que suponen enfermedad, absentismo, formación, coordinación interna, relaciones públicas... Se estima que son facturables un total de 1.445 h, por lo que el precio de venta del citado técnico supondría 17.125 pta/hora.

    La masa salarial prevista para un año puede verse modificada por las altas y bajas en la plantilla, los incrementos pactados durante el ejercicio en curso, las revisiones salariales por contrato, etc. Ciertamente, actualizar estos costes a lo largo del año conduciría a una mayor complejidad del sistema que tendría una consecuencia contraproducente: se distorsionaría la comparación de los costes salariales con los previstos inicialmente.

  2. Contratos y Planificación

    1. Contratación

Las fórmulas por las que se establecen los precios de los servicios son muy variadas y conducen a distintos tipos de contrato. Los más característicos son:

    • A porcentaje. Se establece un procentaje fijo sobre la inversión del cliente.

    • Por tarifas de honorarios. Se determinan a partir del tipo de proyecto o trabajo y de la inversión del cliente.

    • Por administración, en función de la cantidad de trabajo, y que a su vez puede ser por precios unitarios, en ocasiones con valor máximo limitado, o por honorarios fijos.

    • Llave en mano, en la que se llevan a cabo un conjunto de servicios por un precio fijo, global e invariable, asumiendo la empresa consultora un mayor riesgo.

    • Combinados.

A la suma del precio de cada uno de los contratos lo denominaremos venta contratada.

    1. Planificación

      2. Para cada contrato se deben estabecer qué actividades se van a realizar y qué cantidad de trabajo de cada técnico se prevé consumir en cada actividad con sus precios de venta. Si a ello unimos los costes de las posibles subcontrataciones (topografía, estudios geotécnicos, colaboraciones externas, etc.), los gastos previstos por desplazamientos, comidas, peajes, etc., y los costes específicos de tasas y visados colegiales, suponiendo que sobre éstos no se aplican beneficios, obtendremos el valor de los trabajos a ejecutar o producción prevista, a comparar con la venta contratada.

      Realizando este trabajo para cada uno de los contratos podremos saber cuál es la relación entre el valor del trabajo o producción prevista y la venta contratada.

    2. Programación

Entendemos que la programación de la ejecución de un contrato de proyecto o dirección de obra puede analizarse desde dos vertientes:

    • Departamental; se puede realizar por meses.

    • Personalizada; se puede realizar semanalmente.

Tiene sentido saber que un proyecto se desarrollará durante el mes de marzo; análogamente, tiene sentido programar qué debe hacer un ingeniero el jueves de la semana que viene. Pero hablar de otras escalas de programación sólo puede conducir a pérdidas de tiempo por tratarse una pretensión excesivamente ambiciosa.

Con todo, puesto que los resultados de una empresa se analizan por ejercicios, si realizamos una planificación temporal de la producción por meses, podremos analizar cómo se comportará ésta respecto a la capacidad de producción, si faltan recursos humanos o bien si hay excedencia de los mismos. Todo ello es muy útil de cara a optimizar la gestión de recursos, de tal forma que se nivele la producción en función de la capacidad. Por desgracia, la imperativa de los contratos condicionan la carga de trabajo, de tal modo que es muy difícil nivelar las puntas y los huecos de trabajo.

Por otro lado, con la información derivada de la planificación, se puede concretar qué actividades debe realizar una misma persona y qué carga de trabajo representa. Así, el Director de Departamento o de Proyecto debe estudiar en qué actividades debe trabajar cada persona a lo largo de la semana y ajustar el número de horas a 40, compatibilizando y coordinando su actividad con el resto de miembros del departamento o equipo de trabajo.

    1. Producción

      2. En los partes de trabajo cada trabajador debe imputar las horas reales invertidas en el desarrollo de cada actividad y analizar al mismo tiempo cuántas horas le quedan por invertir para su terminación. Con ello se obtiene la parte conocida (horas ejecutadas) y la parte de incertidumbre (horas pendientes) que, sumadas, se comparan con el total de horas previsto, pudiéndose obtener un recálculo de la producción necesaria para desarrollar una actividad. Es recomendable que, cada semana, el director de departamento o proyecto analice las horas realmente ejecutadas y el reparto por actividades, estudie su impacto y consensúe con cada trabajador cómo va a evolucionar cada actividad.

      Considerando las actividades en su conjunto, se obtiene el ritmo de ejecución del contrato y se dispone de la información necesaria para corregir posibles desviaciones. Si consideramos el conjunto de contratos, obtendremos el ritmo de producción de la empresa y sus necesidades productivas actualizadas con carácter semanal.

    2. Gastos

      3. Análogamente a las horas de trabajo dedicadas a cada contrato, es útil conocer los gastos directos que ocasiona la producción, tales como desplazamientos, peaje, comidas, taxis, etc. En ese sentido, resulta práctico obtener una consulta semanal o mensual con los gastos previstos y los realmente producidos, con la actualización de su incidencia en el conjunto del contrato. Ello puede constituir un parte a través del cual el director de proyecto o departamento analiza los gastos producidos, los compara con los teóricos, analiza su impacto y da el visto bueno a los mismos.

      Cada mes se podrán repartir los costes salariales proporcionalmente a las horas invertidas por cada trabajador en cada contrato. No tiene ya sentido analizarlo por actividad, pues se convertiría en una excesiva descomposición del gasto poco útil para el director del proyecto o del departamento, que ya conoce las desviaciones en horas con carácter semanal.

      Es muy interesante desglosar los costes de formación, enfermedad, coordinación interna, labor comercial, etc. También se imputan otros costes directos derivados de subcontrataciones, kilometraje, peajes, comidas, etc., que sí deben particularizarse a cada contrato.

      Paralelamente, como resultado de la contabilidad mensual, se conocen los costes extrasalariales y generales que serán repercutidos, como hemos visto, en función de la cantidad de trabajo realizado en cada contrato, se obtendrán los coeficientes reales y se podrán comparar con los teóricos.

      Toda esta información puede conocerse a origen, para analizar el gasto originado en cada contrato, o por ejercicios. El reparto de gastos debe realizarse para los contratos activos o en ejecución y siempre deben ser a origen para cada ejercicio. Téngase presente que, en ocasiones, se producen gastos repercutibles a toda la producción que se producen cuando algunos contratos pueden estar ya finalizados. Por ejemplo, la factura telefónica bimensual no coincidiría con un proyecto de un mes de duración.

    3. Ventas

      4. Análogamente, cada mes se emiten las facturas correspondientes a aquella parte de la venta contratada ejecutada, siempre en función de la forma de cobro estipulada en el contrato. Frente a la costumbre actual, conviene realizar estas facturas "a origen", pues agilizan la gestión sobremanera. También se puede tratar el aspecto de Existencias, entendidas éstas como producción ejecutada no facturada, dada su trascendencia en la contabilidad de la empresa.

    4. Proyecciones Económicas

Con toda esta información se puede obtener el resultado del departamento o la empresa cada mes, con actualización de carácter mensual, estudiada a origen o por ejercicios.

  1. Conclusiones

    2. Como se ha visto, de una forma muy sencilla puede estimarse el resultado de la empresa cada mes y sin excesivo trabajo si se dispone de una herramienta informática que facilite el trabajo.

    Es importante recalcar que la contabilidad, por los requisitos legales en la fiscalidad española, debe tener un papel independiente y, por claridad, no debe entrar al nivel de detalle de las actividades de un proyecto. Ello conduce a que el director de un proyecto o departamento no puede hacerse una idea del coste de los trabajos, aunque sí tiene idea de los costes salariales y de las ventas, si no es través de un sistema de información como el propuesto en este trabajo. Un sistema que se limita a aportar información útil, por lo que ésta debe ser poca pero eficaz.

    En muchas empresas, desgraciadamente, se aplican "sistemas de gestión" que simplemente son bases de datos. Sus planificaciones quedan obsoletas, de forma que es necesario rehacerlas cada vez que lo exige la alta dirección de la empresa. Estos sistemas suelen generar mucho trabajo y arrojar información poco fiable, tardía e inútil. El sistema que se propone es "de gestión", es decir, activo en sus papeles de operación, control, dirección, previsión, actualización y consulta. Un sistema que llevado al software, para ser realmente útil, debe contener muy pocas ventanas y emitir un reducido número de informes en papel, pues cualquier pretensión de abarcar más o proporcionar información de múltiples formas, si bien parece que comercialmente se acepta más un producto de software con infinidad de aplicaciones y opciones, sólo conduce a despilfarros de papel y, lo más importante, de tiempo, y no debemos olvidar que "quien mucho abarca poco aprieta".

  2. REFERENCIAS

    3. El Proyecto y su Dirección y Gestión

    Eliseo Gómez-Senent Martínez y Salvador Capuz Rizo. 1.999.

    Servicio de Publicaciones de la Universitat Politècnica de Valéncia (99.4085)

    Estudio, diseño, desarrollo e implantación de sistemas de gestión en una empresa constructora

    Daniel Martí Vargas. 1998.

    Ejercicio Final de Carrera. Premio Bancaja 1.999.

    Boletín de noticias de ASINCE, nº 19, 1er Trimestre 2001.

  3. Correspondencia

Daniel Martí Vargas

Director del Dpto. de Ingeniería de INICIAS, Dirección y Gestión de Iniciativas, S.A.

Calle Avellanas, nº 14, Planta 1ª

46.003 Valencia

Telf. 96 3154400; Fax. 96 3154401; e-mail: danielmarti@jazzfree.com