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MODELO PARA
LA GESTIÓN INTEGRADA DE PROYECTOS DE CARÁCTER
ÚNICO (GPU)
Marcos Serer Figueroa P
Dept. de Proyectos de Ingeniería
de la UPC
IDOM
RESUMEN
El carácter sistémico
de la resolución de los proyectos puede conllevar una
cierta dispersión en el planteamiento de la gestión
de proyectos de carácter único.
Poder acometer los proyectos
desde diferentes puntos de vista y a partir de diferentes fuentes
de acción es muy positivo y ayuda a poder detectar todas
las implicaciones que tiene la operación y a profundizar
en ellas. La parte negativa de este planteamiento es que puede
llegar a perderse el auténtico hilo conductor del proceso,
y lo que es peor los objetivos que de verdad le interesan al
cliente, primer y último actor principal de un proyecto.
Conviene disponer de un
modelo conceptual que sin renunciar a ese carácter sistémico,
ayude a centrar la acción y a no desviarse sobre lo que
hay que hacer. Y en la ponencia que se presenta se resuelve
la controversia planteando un modelo que utiliza como base las
consideraciones del Project Management Institut (PMI), pero
adaptadas y mejoradas de acuerdo a las exigencias para los proyectos
de carácter único (PU).
El modelo parte de la concepción
de la misión del proyecto (MP), con un hilo conductor
para toda la acción del gestor/project manager que se
basa en: la satisfacción del Cliente, la integración
de las acciones y la motivación permanente. Paralelamente,
las acciones se desarrollan a través de diferentes funciones
núcleo (FN) que en buena parte representan
auténticos objetivos de la misión, y que para
llevarlas a cabo se utilizan como armas, las llamadas funciones
instrumento (FI).
Ordenado el sistema en forma
conjunta, por un lado no se renuncia al concepto sistémico,
y por otra sin embargo, se mantiene una concepción global
en donde lo primordial es la misión del proyecto
que mantiene permanentemente a todos los actores en atención
constante sobre lo que realmente hay que hacer.
1. LA MISIÓN DEL
PROYECTO
Es la base del modelo desde
donde se debe partir para preparar la operación. Para
ello se ha asimilado el proyecto a una "empresa" de
horizonte limitado en el tiempo. Situación que es compartida
con algún tipo de empresa mercantil como es el caso de
algunas inmobiliarias. Sin embargo el concepto de misión
que aquí se explícita, es compartido con empresas
mercantiles con un alto índice de culturización
en sus planteamientos.
Se entiende de este modo
el proyecto como el conjunto de acciones "emprendidas"
por un grupo de actores con métodos e instrumentos predeterminados
que tienen como fin conseguir determinados objetivos. Los actores,
por tanto que integran esa "empresa" que denominamos
proyecto y deben asumir conjuntamente unas formas de trabajo
determinados, una estrategia y una cultura de "empresa"
que permita un trabajo coordinado.
La misión
se basa en lo que conceptualiza Ahsride para las empresas mercantiles
que, en nuestro caso, debe ser la conjunción de dos misiones
que en ningún caso deben ser antagónicas, sino
al menos complementarias: la misión que proviene de lo
que quiere conseguir el cliente con el proyecto y de la misión
del propio gestor o equipo de gestión.
El Objeto, define
lo que "hay que hacer". La razón por la que
se acomete el proyecto. Para determinarlo, el gestor/project
manager, puede utilizar el "análisis de los
deseos" del cliente, llegando a través de la respuesta
a preguntas del tipo de: qué, como, por qué, cuando
cuanto, a que coste, etc. a saber "lo que hay que hacer".
La determinación de quien es el "cliente",
incluye al resto usuarios (el cliente es el primer usuario),
lo que da un amplio conocimiento sobre lo que de verdad hay
que hacer. A ese conocimiento sobre el cliente hay que sumar
lo que "desea" conseguir el gestor en ese proyecto
para sí mismo, su equipo o su empresa.
Fig. 1. Esquema de la misión
del proyecto
La estrategia del
proyecto, parte del análisis de la situación
existente, incluso de la "comparación" con
otros proyectos similares, tratando de averiguar que es lo mejor
y lo peor sobre lo que se puede o debe hacerse. El análisis
incluye los puntos fuertes y débiles de la situación:
de los deseos del cliente, entorno, competencia, plazos a conseguir,
presupuesto objetivo, proyectistas, equipo de gestión,
contratistas, administraciones implicadas, etc.
A partir de ello, se definen
unos objetivos a conseguir. Objetivos que hay que tratar de
definir en la manera más concreta y clara posible. Los
objetivos se clasifican en internos del propio equipo de gestión
(formación del equipo, resultados económicos del
encargo, plazos, etc.) o externos que son los pertenecientes
al cliente (plazo, presupuesto objetivo, calidad, etc. ).
Los objetivos se prevé
llevarlos a cabo a través de unas acciones determinadas,
que el gestor propone y que, los que afectan al cliente
se consensuan con él; y en los casos que conviene, con
el propio proyectista. Las acciones deben definirse llevando
incorporadas los recursos humanos, técnicos o económicos
necesarios. En esa forma se podrá evaluar la viabilidad
del alcance del proyecto. Ya se puede intuir la dificultad que
todo ello tiene, ya que probablemente, haya otros actores que,
"de facto", busquen objetivos incompatibles con los
del cliente.
Para que el equipo humano
-actores del proyecto- (cliente, proyectista, gestor, contratistas,
etc.) trabaje coordinadamente con una teleología común,
hará falta además, hacerlo partiendo de unos "valores"
compartidos por todos, que son los principios sobre los que
se basa ese trabajo: más o menos presteza, más
o menos confianza, rigor, más o menos formalidad, etc.
Definidos estos, y como
su consecuencia, el equipo actuará a través de
unas ciertas actitudes, que afloraran de forma continuada
en todas las relaciones de trabajo: formas de hacer las reuniones,
presentación de datos, informes, etc. Las actitudes
son las formas concretas como se desarrollan las relaciones
de trabajo.
Conjuntamente, los valores
y las actitudes conforman lo que se viene a llamar en
las organizaciones la "filosofía de una empresa".
En este caso sería la "filosofía del proyecto".
Filosofía, que para que vayan bien las cosas, deberá
ser compartida por todos o al menos por la mayoría de
los actores más involucrados en el proyecto.
Encontrar objetivos compartidos
por todos y una filosofía de trabajo común son
sin duda un buen principio para iniciar la operación
2. LAS FUNCIONES NUCLEO
(FN)
Son aquellas funciones
principales o actividades que el gestor debe impulsar,
organizar o planificar. Aquí la lista puede ser más
o menos copiosa. En lo que se refiere a los proyectos de carácter
único (PU) las más usuales son:
- Gestión
del diseño (GD), a través de la cual el gestor
se ocupa de asegurar que la Unidad de actuación –artefacto
u objeto que se está proyectando (UA)- cumpla los requisitos
que se desean tanto desde el punto de vista funcional como estético,
económico, cuantitativo, etc.
- Gestión
del aprovisionamiento (GAPROV), mediante la cual se consigue
el concurso de los actores, equipos y medios materiales necesarios
para la construcción de la UA.
- Gestión
del plazo (GPL) para el control de los tiempos que conllevan
las diferentes actividades de la estructura desagregada del
proyecto (EDP)
Fig. 2. Esquema del modelo
de gestión de proyectos de carácter único
(GPU)
- Gestión del
coste (GC) que tratará de mantener el coste de la
UA dentro de los términos que marque el presupuesto objetivo,
comprometiendo con ello al resto de los actores
- Gestión
de la calidad (GCL), creando e impulsando un marco de procedimientos,
actitudes y acciones entre todos los actores tal que el "hacer
las cosas siempre bien" no sea una excepción.
- Gestión
de las licencias (GL), respondiendo a la necesidad de dispone
de todos los instrumentos y aprobaciones legales que permitan
la puesta en marcha de la UA. El gestor deberá dirigir
e impulsar la realización de los documentos precisos,
- Gestión
del riesgo (GRG), analizando constantemente los riesgos
que el proyecto en si, el entorno o las actuaciones de todos
o cada uno de los actores provocan y comprometen el cumplimiento
de los objetivos, para a partir de ello proponer medidas que
lo soslayen, erradiquen o aminoren.
- Gestión
del medio ambiente (GMA), definitivamente incorporada al
conjunto de funciones núcleo, también en lo que
se refiere a los equipos materiales empleados así como
las consecuencias del ejercicio de la función que desarrolla
la UA. La base del trabajo a desarrollar va en la línea
de procurar la sostenibilidad de operación.
- Gestión
de la corporificación, en donde conviene matizar
y diferenciar los términos construcción vs. corporificación.
En definitiva se tratará de controlar, coordinar y dirigir
los planes que permitan materializar la "solución"
que se ha previsto par resolver el conflicto o darle forma a
la "idea". Objeto del proyecto.
3. LAS FUNCIONES INSTRUMENTO
(FN)
Para llevar a cabo las FN,
el gestor pondrá en marcha un proceso de puesta
en servicio de un conjunto de "funciones instrumento"
(FN) entendidas como las "armas" que permiten formal
y prácticamente acceder a conseguir las FN. Las más
conocidas y trascendentes son:
- Gestión
de la comunicación (GCD), que propone y canaliza
todos los documentos y canales de información que se
necesitan para que los actores conozcan lo que necesitan saber,
unos de otros, para ejecutar su trabajo en las mejores condiciones.
La GCD sobrepasa la pura función de la "información"
para transformarse en "comunicación" con un
sentido de biunivocidad que favorece la ausencia de: "informar
para justificar".
- El manual de procedimientos
(MPR), recoge los procedimientos que sean de aplicación
para el proyecto. El sentido eminentemente práctico que
tiene que reflejar un modelo de gestión, hace que el
diseño de los procedimientos, lo sea basado en un esquema
sencillo: fácil de leer y seguir. Las complicaciones
los suelen hacer incumplibles y por tanto inútiles. El
MPR recoge el conjunto de "formas prácticas de actuar"
y que permiten que cada actor tenga, para los aspectos más
importantes del proceso (decisiones, representación,
entrega de equipos, etc.), más seguridad en las iniciativas
y respuestas.
- El plan de calidad
(PC), que se entiende que ya debe formar parte de todos los
proyectos y por lo tanto intenta promover una forma de actuación
que garantiza una calidad estándar y reconocida en las
actuaciones de todos los actores.
- La gestión
de la organización y de los recursos (GOR), a través
de la que se organizan en tiempo, cantidad y forma para lograr
una teleología razonablemente común que permita
conseguir los objetivos también comunes. Y este es uno
de los aspectos más conflictivos ya que en la práctica,
eso es difícil de conseguir sino imposible. Sin embargo
ese es el reto de un gestor.
- La ingeniería
del valor (IV) que el gestor deberá llevar cabo constantemente,
y sugerir que otros lo hagan, colaborando activamente con el
cliente y proyectista para conseguir la máxima funci9ón
con el mínimo coste.
- La ingeniería
simultánea (IS), a través de la que se vela
porque la UA sea lo más "construible posible",
es decir dentro de los límites de la razonabilidad tanto
en coste como en plazo.
4. EL HILO CONDUCTOR.
Como se explicaba al principio,
el planteamiento sistémico necesita para lograr el éxito,
que todas las acciones tengan un hilo conductor que hace posible
que acciones al parecer inconexas tengan una teleología
común y no sean distorsionantes respecto a lo que "de
verdad" se pretende.
En el modelo descrito ese
hilo conductor está conformado por:
- La satisfacción
del cliente, como base ineludible y fundamental, y que no
es más que la estricta aplicación del concepto
de servicio que debe reinar en toda actuación de un gestor.
A partir de una asunción de los deseos del cliente por
parte del gestor, está claro que son ellos los
que justifican el "encargo" y por tanto todas las
acciones de éste deberán venir gobernadas por
esa premisa.
- La búsqueda
constante de la calidad, que hace que el gestor deba
tratar de encontrar lo mejor de cada uno de los actores y promover
su puesta en escena. El gestor es el único de
los actores que no debe caer en el desaliento, y al contrario,
permanecer vigilante para evitar que disminuya la presión
necesaria en el resto de actores que haga posible la aparición
de errores o bajadas de calidad.
- La integración
de las acciones de todos los actores, como paradigma de
la acción probablemente más característica
de un gestor y que permite que todas ellas tengan una
justificación.
En definitiva, todas las
FN y FI que pone en práctica el gestor tienen
siempre una referencia constante que es el hilo conductor. Si
en algún caso el gestor tiene duda sobre lo que
tiene que hacer ante varias posibilidades, debe reencontrarse
con el hilo conductor y preguntarse cual de las posibilidades
es acorde con él y esa será la que hay que acometer
y la que garantiza mejor el éxito de la operación.
Fig. 3. La gestión
integrada del proyecto y los "roles" de los actores
implicados
CONCLUSIONES
El modelo es completo y
recomendable para aquellos proyectos que están necesitados
de una gestión ya sea por su complejidad, volumen o por
características especiales. Su adopción garantiza
no solamente más seguridad en la consecución de
lo que realmente quiere el cliente, que es la justificación
del inicio del proyecto, sino también el que todos los
actores trabajen en mejores condiciones intelectuales, mas motivados
y conjuntados; circunstancias que aminoran en gran medida las
consecuencias negativas que el estado de "presión
constante" produce en los actores en buena parte de los
proyectos.
REFERENCIAS
"Gestión integrada
de proyectos" Ediciones UPC. Universidad Politécnica
de Cataluña. Autor: Marcos Serer. Prólogo de Pedro
Nueno. 386 pag. Tfno.: 934016096. E-mail: monica.valbuena@upc.es
CORRESPONDENCIA
Marcos Serer Figueroa
IDOM
C/Sabino de Arana,34 0834-Bacelona
Tfno.: 934092222
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