APLICACIÓN DE MÉTRICAS DE CAPITAL INTELECTUAL EN ÁREAS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS.

Autores:

Ernesto de los Reyes, Miguel Angel Sánchez (Departamento de Proyectos de Ingeniería. Universidad Politécnica de Valencia).

RESUMEN

El desarrollo de la Dirección y Gestión de Proyectos requiere el análisis de las nuevas estrategias de gestión y el estudio de su aplicabilidad a este campo. La Gestión del Conocimiento es una estrategia de gestión que ha despertado un fuerte interés tanto en el mundo empresarial como en el académico.

Uno de los componentes de la Gestión del Conocimiento es la gestión del Capital Intelectual. La medición de ese Capital ofrecerá a los gestores información relevante para la toma de decisiones y facilitará información a terceros sobre el valor de la empresa u organización. En la actualidad, se comienza a establecer modelos para la medición de este capital. Concretamente, esta comunicación tiene como base el Modelo Intelect, desarrollado por la fundación del mismo nombre.

Por otro lado, el actual auge académico y profesional del campo de conocimiento conocido por Dirección y Gestión de Proyectos fuerza a plantearse cuál es su ámbito válido y hasta qué punto herramientas como las nombradas anteriormente pueden ser útiles.

Se analizaestudia desde un punto de vista teórico, laposible aplicación de las métricas de cCapital iIntelectual en las áreasde dirección de proyectos que establece del cuerpo de conocimientos de la Dirección de pProyectos y se propone un proceso para la definición de un conjunto de medidas que faciliten la evaluación de este concepto en un proyecto.empleado en los últimos años. Estas propuestas son complementarias a las de otra ponencia de los mismos autores sobre la aplicación de los conceptos de Gestión del Conocimiento al ámbito del Proyecto.

1. INTRODUCCIÓN.

La empresa busca el logro de sus fines y objetivos mediante actividades que normalmente se clasifican en operaciones –todas aquellas actividades que tienen un carácter repetitivo o cíclico- y proyectos - aquéllas que tienen un carácter único en el tiempo los objetivos y las condiciones.

Actualmente, los proyectos tienen tiene un peso creciente en los resultados de la empresa y de aquí el interés actual en las técnicas y herramientas para su dirección y gestión, así como por las métricas asociadas a esta actividad.

En paralelo, pero no de forma independiente, se reconoce el valor creciente del conocimiento para la empresa y se han desarrollado recientemente diferentes modelos para medir, valorar y desarrollar –en definitiva, gestionar- lo que se denomina capital intelectual o activos intangibles de la empresa. El objetivo es optimizar la utilización de estos activos con el fin de generar el mayor valor posible para la empresa.

Siendo ambas tendencias -crecimiento del número de proyectos y de la importancia del capital intelectual- críticas para la empresa, parece interesante analizar como la realización de proyectos puede contribuir a la creación de capital intelectual y cuáles son las métricas adecuadas para valorar esta contribución.

Aquí se estudian estos aspectos, empleando como referencia para la medición del capital intelectual el denominado "Modelo INTELECT" (1998), desarrollado en el marco del Proyecto INTELECT por Euroforum Escorial. La razón para su utilización es que este modelo se basa en el análisis de otros modelos propuestos con anterioridad. Para las actividades de la dirección y gestión de proyectos se utiliza como referencia la "Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos" (1998).

2. MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL.

El capital intelectual es el conjunto de activos de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor para la empresa en el futuro.

Ahora bien, en cualquier organización, la necesidad de contabilizar los activos intangibles parece evidente; pero, ¿cómo hacerlo? Por su propia naturaleza, el conocimiento, el aprendizaje no parecen fáciles de medir. Los distintos modelos que lo han intentado, presentan las siguientes características:

• El alto grado de similitud entre todos ellos. Los conceptos manejados suelen ser los mismos, diferenciándose fundamentalmente en la importancia que se atribuye a unas u otras facetas. Ahora bien, a pesar de existir una homogeneidad conceptual importante, la heterogeneidad en cuanto a terminología es muy grande, lo que es una característica distintiva de cualquier corriente o modelo incipiente. Por ello mismo, una de las principales ventajas de intentar medir el capital intelectual, es que aporta a las empresas una lenguaje más o menos compartido sobre intangibles, sobre una realidad difícil de palpar, pero decisiva en su supervivencia.
• Todo modelo debe guardar relación, con la estrategia de la empresa. Así, consideremos una empresa en la que el funcionamiento por proyectos sea importante, o incluso, el modo único de trabajar. En este caso, se debe adaptar las métricas propuestas en términos generales, para convertirlas en herramientas útiles a disposición de los directores de proyectos.
• Los modelos no son un remedio universal. No son aplicables en todos los casos. Por lo general, deben ser personalizados a la organización.
• Hay una clara orientación de futuro en los modelos: se trata de plantemientos que intentar reflejar los activos que son la base de la generación de la riqueza futura de una empresa.

3. MODELO INTELECT.

El modelo de medición del Capital intelectual que se usa en esta comunicación para su adaptación a la Dirección y Gestión de Proyectos respondía a la necesidad de recoger en un esquema fácilmente comprensible todos aquellos elementos intangibles que generan o generarán valor para la empresa (muchos de los cuales no habían sido evaluados hasta el momento). Esto implicaba que no era necesario inventariar todos los elementos, sino que debía entrarse en un juicio sobre su capacidad de aportar valor a la empresa (al proyecto).

El modelo se estructuraba según el siguiente esquema jerárquico:

Los bloques elegidos son: Capital humano, capital estructural y capital relacional.

Estos bloques, a su vez, presentan unas dimensiones que son las siguientes:

• Presente/futuro: el modelo pretendía reflejar la situación actual de los activos intangibles y, sobre todo, revelar el futuro previsible de la empresa (del proyecto).
• Interno/externo: los elementos considerados por el modelo no sólo se referían a activos o conocimientos desarrollados internamente sino también a los que surgen debido a la interrelación de la empresa y el entorno.
• Explícito/tácito: No sólo se consideraban aquella información explícita y, por tanto, fácilmente transmisible, sino conocimiento subjetivo y difícil de compartir.

4. ADAPTACIÓN DE MÉTRICAS DEL C.I. AL PROYECTO.

Aquí se analiza como los diferentes bloques, elementos, y sus métricas asociadas, pueden adaptarse al entorno del proyecto y desde qué Área de Conocimiento de la Dirección de Proyectos se podría gestionar esa métrica. El capítulo o sección de la Guía que describe un área de conocimiento se indica entre paréntesis.

CAPITAL HUMANO:

En este bloque se recogen competencias actuales –conocimientos, habilidades y actitudes- y las capacidades para aprender y crear de las personas y equipos de trabajo de la organización. Sus medidas pueden ser desplegadas de forma prácticamente íntegra a las personas y equipos del proyecto. La gestión de las competencias de este bloque debería de realizarse principalmente dentro del área de conocimiento de Dirección de Recursos Humanos del Proyecto (9), aunque como veremos más adelante hay más áreas involucradas.

Los principales elementos –y las métricas- que configuran este bloque son:

Satisfacción del personal: Este es un requisito importante para favorecer el desempeño y la creatividad del equipo del proyecto. La evaluación se realiza generalmente mediante un cuestionario que proporciona índices de satisfacción y motivación. La medición al inicio del proyecto puede proporcionar información valiosa para la gestión de riesgos y el desarrollo del equipo. Al final del proyecto, esta medida puede proporcionar aprendizaje sobre el estilo de dirección y la relación entre satisfacción y resultados. En proyectos largos esta medición debería realizarse periódicamente a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Tipología del Personal: Se refiere a la combinación de distintos tipos de personas que en el proyecto. Indicadores típicos son el porcentaje de personas clave o de baja sustituibilidad, porcentaje de personas fijas, temporales o subcontratadas, porcentaje de personas con formación o carreras técnicas. Estos indicadores son importantes para la dirección de riesgos del proyecto (11).

Competencias de las Personas: Este elemento identifica los conocimientos, habilidades y actitudes de los participantes en el proyecto. Indicadores típicos son, la desviación entre las competencias disponibles y las ideas para el desarrollo del proyecto, versatilidad del equipo medida en términos de rotación horizontal, cambios de actividad o años de experiencia. Estas medidas son básicas para la Dirección de Riesgos (11) y para el Desarrollo del Equipo del Proyecto (6.3).

Al finalizar el proyecto estas competencias deben de ser evaluadas para obtener la mejora alcanzada o su grado de uso. Indicadores útiles pueden ser: Crecimiento del índice de competencias durante el proyecto y tiempo o gasto dedicado a la formación y el aprendizaje por miembro del equipo.

Liderazgo: Éste es un elemento clave en ciertos miembros del equipo del proyecto. Se mide mediante un cuestionario de evaluación de capacidades de liderazgo. Este indicador es básico para la decisión sobre la Adquisición de Personal (9.2).

Trabajo en Equipo: El hábito de trabajar y aprender en equipo es un activo muy importante. La medida de estas capacidades puede realizarse mediante un cuestionario de capacidades de trabajo en equipo o mejor aún mediante la experiencia acumulada de trabajo en equipo y la evaluación objetiva de esa experiencia por parte de la dirección. Cuando participan grupos consolidados se puede evaluar y medir la eficacia de estos grupos mediante indicadores de éxito de objetivos grupales.

Estabilidad del Equipo: Para la Dirección de Riesgos (11) es importante conocer este elemento. Los indicadores asociados pueden ser: Índices de rotación absoluta y relativa con la competencia, edad media, remuneración según competencia y antigüedad.

Capacidad de Innovación de las Personas y Equipos: Éste es un elemento muy importante en proyectos innovadores- I+D, diseño, etc.- su medida no es fácil y además esta capacidad está vinculada a otros factores como la satisfacción y motivación. Posibles indicadores parciales son la edad media del grupo, su formación, heterogeneidad, e histórico de sugerencias realizadas e implantadas. Una buena evaluación de estas capacidades facilita la Dirección de Riesgos (11) y los Recursos Humanos (9).

CAPITAL ESTRUCTURAL.

Aquí se recoge el conocimiento sistematizado de la organización, dotado de mayor estabilidad que el capital humano. Hace referencia a los aspectos internos de la organización, a sus formas de hacer. Puede ser reproducido y compartido con relativa facilidad y permite rentabilizar la inteligencia y el trabajo de las personas al mejorar la eficacia de los procesos.

Los elementos de este bloque son: Cultura Organizacional, Filosofía de Negocio, Procesos de Reflexión Estratégica, Estructura de la Organización, Propiedad Intelectual, Tecnología de Proceso, Tecnología de Producto, Procesos de Apoyo, Procesos de Captación de Conocimiento, Mecanismos de Transmisión y Comunicación y Procesos de Innovación.

La aplicación al ámbito del proyecto debe de enfocarse no solo a la existencia de estos aspectos sino principalmente a evaluar el valor que aportan al proyecto y en función de este su grado de uso y su eficiencia. A continuación se analizan aquellos elementos que tiene una mayor y más fácil aplicación.

Cultura Organizacional: En este apartado debería evaluarse en qué medida el equipo del proyecto posee valores culturales adecuados para el logro de los objetivos del proyecto y en qué medida estos valores son compartidos y asumidos. Esta cultura importante para el Desarrollo del Equipo (9.3) y la Dirección de Riesgos (11) debe de medirse mediante un cuestionario específico y cuyo diseño, tanto en su contenido y metodología, es difícil y complejo.

Estructura de la Organización: Este elemento pretende describir la estructura del equipo del proyecto y en qué medida esta es adecuada para el logro de sus objetivos. Medidas posibles: Número de empleados por director o jefe de equipo. Gastos de subcontratación frente al valor total del proyecto. Número de cambios introducidos en la estructura durante la vida del proyecto.

Propiedad Intelectual: Se refiere a los conocimientos protegidos legalmente. Es un elemento básico en los proyectos de I+D o innovación. Existen suficientes métricas bien conocidas e implantadas en este campo.

Procesos de Apoyo: En este elemento se trataría de evaluar los procesos de apoyo al proyecto y medir la eficacia de estos como ayuda al logro de los objetivos del proyecto. Medidas posibles son: Procesos de contratación y selección de personal. Tales como plazos de contratación y grado de cumplimiento de los requisitos solicitados.

Mecanismos de Captación de Conocimiento: En este apartado se evalua el uso de los mecanismos puestos a disposición del equipo del proyecto para utilizar conocimientos adquiridos y el resultado de su uso. Entre los primeros se podría proponer el número de consultas realizadas, la frecuencia media o el tiempo dedicado a estas consultas. Entre los segundos, se puede medir el número de errores repetitivos producidos durante el ciclo de vida del proyecto, la reducción de gastos administrativos o los plazos de lanzamiento del proyecto.

Mecanismos de Transmisión y Comunicación: Se trata de evaluar y medir tanto los mecanismo formales como los informales. Posible medidas son el tiempo medio dedicado a laboras de transmisión y comunicación, número de mejoras implantadas como consecuencia de procesos de benchmarking interno, número de foros de debate establecidos en el proyecto para resolución de problemas del mismo o el número de sugerencias realizadas y aplicadas.

Procesos de Innovación: Este elemento recoge la sistemetización de la innovación y la creatividad. En el campo del proyecto se pueden plantear los siguientes indicadores: Mejoras introducidas en un proyecto frente a sus antecesores en términos de herramientas, nuevos métodos o procesos para la reducción de plazos o costes y para la mejora de la eficacia del proyecto.

CAPITAL RELACIONAL

Las relaciones del proyecto con las partes interesadas (clientes, proveedores y sociedad) son un activo del mismo y en consecuencia deben de ser evaluadas y medidas. Al depender de terceros no puede ser controlado exclusivamente por el equipo del proyecto, pero las habilidades y formas de relación son importantes no solo para el propio proyecto sino también para los futuros. En el ámbito global de la empresa existen múltiples elementos en este bloque del capital intelectual, sin embargo, en su aplicación al proyecto los más importantes son:

Intensidad de la Relación con el Cliente.

En este apartado, son importantes las medidas relativas a la naturaleza de las relaciones, como el número de proyectos anteriores o en paralelo que se realizan con un cliente, número y posición de personas de la organización del cliente que participan en el proyecto y personas del equipo del proyecto que trabajan en casa del cliente. Otro aspecto importante es el relativo a los resultados de la colaboración, como por ejemplo los ahorros derivados de la colaboración o la evolución de la satisfacción del cliente.

Satisfacción del Cliente.

En este apartado se recogen las medidas tradicionales derivadas de las encuestas de satisfacción y del análisis de resultados de satisfacción, tales como extensión o continuidad en la firma de proyectos por el cliente.

Procesos de Servicio y Apoyo al Cliente.

En este elemento se analiza como el proyecto está apoyado por servicios de atención y asistencia. Ejemplos posibles de métricas son los gastos de formación al cliente y los plazos de atención al cliente en sus preguntas, quejas o reclamaciones.

Alianzas

La organización de alianzas para la realización de proyectos es cada vez más frecuente. La evaluación de los resultados de estas se puede realizar mediante medidas de los índices de éxito y fracaso de las mismas, número de personas de un aliado trabajando en el equipo del proyecto y la reducción de plazos obtenida como consecuencia de la alianza.

Interrelación con Proveedores.

Este apartado puede emplear las mismas métricas que el apartado anterior. Adicionalmente se pueden incorporar métricas relativas a la facilidad de la relación por ejemplo el uso de sistemas informáticos conjuntos o comunes y sus ahorros derivados.

Interrelación con otros Agentes.

Este elemento se refiere a a la relación con agentes del entorno tales como administración pública, universidades, entorno medioambiental, etc. Las métricas asociadas pueden ser similares a los elementos anteriores y en su evaluación se han de considerar aspectos difíciles medir como la mejora de la imagen o los conocimientos del entorno adquiridos por el equipo del proyecto como consecuencia de estas relaciones. Las medidas de intensidad de la relación pueden ser indicadores indirectos de estos aspectos.

5. PROPUESTA DE MEDIDA DEL C. I. DE UN PROYECTO.

En la sección anterior se ha realizado un análisis de los posibles indicadores para medir los diferentes bloques y elementos del capital intelectual. Es evidente que éstos no son de aplicación universal en todos los proyectos. Un proceso para la incorporación de la medida del capital intelectual en el proyecto podría partir de un análisis de aplicabilidad de las diferentes alternativas a un proyecto determinado. Este análisis debería de realizarse durante las etapas iniciales del proyecto, teniendo muy presente la utilidad de cada medida. Es relativamente frecuente el proponer medidas cuya utilidad no es evidente o no está contrastada. El efecto de estas situaciones puede ser negativo. Es preferible realizar un pilotaje interno por parte del equipo de dirección del proyecto antes de divulgar y publicar una medida de escasa utilidad o significado.

Una vez decididas las medidas a utilizar, éstas deberían de definirse tanto en su significado como en el método de obtención y agruparse por bloques y elementos, buscando la existencia de un conjunto de medidas equilibradas que puedan evaluar todas las áreas críticas del capital intelectual en ese proyecto. Tratándose de medidas que pueden ser nuevas, en algunos casos puede resultar imprescindible asignar, dentro del equipo del proyecto, un responsable de la medida, análisis de los datos obtenidos y publicación de resultados.

Este proceso garantiza la generación de una cultura de medida de aspectos intangibles del proyecto que facilitará su desarrollo y explotación.

6. CONCLUSIONES.

En muchas de las organizaciones actuales crece el peso del proyecto como método para organizar y realizar sus actividades.

El valor de los activos intangibles o capital intelectual es objeto de una atención creciente como base de competitividad de las organizaciones.

Un número significativo de las métricas asociadas a la medida de este capital pueden aplicarse en el entorno del proyecto.

La aplicación de estas métricas puede ser una fuente importante de mejora de la eficacia y eficiencia del proyecto.

7. REFERENCIAS.

Euroforum. Medición del capital intelectual. Modelo Intelect. Madrid, 1998.

PMI. Guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos. Aeipro. Zaragoza (1998).

8. CORRESPONDENCIA.

Ernesto de los Reyes López

U. Politécnica de Valencia. D. de Proyectos de Ingeniería. INGENIO.

Camino de Vera s/n 46 026 VALENCIA (SPAIN)

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