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CONEXIONES ENTRE
PROYECTOS.
ESTRATEGIA DEL
DIA A DIA
Cano Fernández, J.L. (P)
Area de Proyectos - Universidad de Zaragoza
RESUMEN:
Las conexiones entre proyectos
no han recibido atención por la teoría de la Dirección
de Proyectos. El trabajo postula el interés de una planteamiento
proactivo que favorezca las interacciones positivas entre proyectos.
Partiendo de una definición de estas interconexiones,
componentes, tipo y ejemplos de las mismas.
PALABRAS CLAVE:
(project management, connections between
projects, lidership)
RAMA TEMATICA:
Organización de Proyectos
AUTOR:
Juan L. Cano Fernández
Centro Politécnico Superior
Area de Proyectos de Ingeniería
C/ María de Luna 3 - 50015 Zaragoza
Tel. 976 – 76.19.10 – Fax. 976 – 76.22.35
Email: jlcano@posta.unizar.es
CONEXIONES ENTRE
PROYECTOS.
ESTRATEGIA DEL
DIA A DIA
Cano Fernández, J.L. (P)
Area de Proyectos - Universidad de Zaragoza
"Lo empece a escribir
sin saber muy bien a donde iba"
(Esther Tusquets
refiriéndose a su obra
"El mismo mar
todos los veranos")
1.- CONSIDERACIONES PREVIAS:
A veces se me viene la idea
de crear una gráfica con todas las fotos de los alumnos
que han participado en la realización de su proyecto
final de carrera (en adelante pfc), dentro del Area, sobre desarrollos
que se han estado realizando en la misma en el transcurso de
los años. Al objeto de recoger de forma vivencial el
flujo de temas y como estos se han ido conexionado en el tiempo.
Ello, pienso cuando me intento reanimar en el propósito;
nos daría algo así como el árbol genealógico
de las realizaciones y una referencia para ubicar el contacto
con las personas con las que he tenido la suerte de trabajar,
codo a codo, a lo largo de estos años como profesor universitario
en una escuela de ingenieros. A la vista quedaría como
se han ido conexionando los temas.
Las líneas en las
que se ha trabajado y quien colaboró recogiendo el testigo
de un compañero y pasando su trabajo al siguiente. Por
ejemplo, el último pfc en relación con el desarrollo
de ESKEMA - un paquete de diseño de esquemas eléctricos
corriendo en VAX, lo realizo Enrique recogiendo el testigo,
de Ramón. Por aquellas fechas Fernando realizó
el suyo para planos de implantación de una empresa de
instalaciones pero ya sobre PC.
Pero, hubo en su momento
intención global de lo que se pretendía hacer?.
Como han ido surgiendo las coincidencias?.
2.- LA VISIÓN
ESTRATÉGICA Y LA ESTRATEGIA DE LO COTIDIANO
La gestión de un
conjunto de proyectos – la cartera de proyectos de acuerdo con
lo que somos y la meta hacia donde nos dirigimos - correspondería
a lo que denominaríamos por visión estratégica.
De cómo seguir apuntando
hacia donde creemos que debemos ir de acuerdo con lo que somos
(o lo que creemos que queremos ser) según los avatares
que van surgiendo, sería materia de la estrategia de
lo cotidiano.
La concurrencia de proyectos
es tratada en la teoría de dirección de proyectos
en relación a aspectos parciales como la gestión
de los recursos que se emplean en su realización y a
la asignación de los mismos a cada trabajo a realizar
en el momento adecuado. La consideración del proyecto
como ente no aislado en relación con otros proyectos
con los que se interacciona es el tema que traigo a debate.
¿Interesa no aislar el proyecto?.
El punto que paso a proponer
es la consideración de los interproyectos, las conexiones
fortuitas y las que no lo son. Las que se buscan y favorecen
al objeto de o bien reforzar los proyectos en curso o a dar
origen a otros nuevos.
La situación parte
de vernos como agentes con:
- Una serie de trabajos
/ proyectos en marcha.
- Un "cajón"
mental donde guardamos ideas, conocimientos y recuerdos
que nos han chocado y que por la razón que sea tenemos
etiquetados y guardados en el mismo.
Para ir precisando vaya
por delante un principio de terminología:
 -
El pro-proyecto (embrión, propuesta, síntesis,
etc.) nos aparece, nos surge como algo interesante que combina
elementos activos tales como: fuentes posibles de
financiación, elementos que nos han captado la atención
y lo hemos memorizado, expertez disponible, contactos con
facilitadores, recursos humanos y medios materiales libre,
como combinación que nos configura burdamente (que
no define) una posible vía de actuación en
ese proyecto. Ver Figura 1.
Figura 1.- Conexiones
Permitan que les describa
un ejemplo de conexión.
3.- EJEMPLO DE CONEXIÓN
POSITIVA
Después de realizar
la implantación de un Sistema de Planificación
y Control de Proyectos (P y CP) en un grupo de empresas dedicadas
a la fabricación de moldes de inyección de plásticos
y al estar iniciando el desarrollo de Juegos de simulación
de Proyectos, dentro del programa Leonardo (Proyecto CAESAR);
se nos ocurrió el intentar recoger como juego el escenario
para recrear las situaciones de negociación (role playing)
que habíamos presenciado en el transcurso del proyecto
referenciado en primer lugar.
La combinación de
recuerdos de las situaciones presenciales en la empresa (elemento
activo) con las posibilidades que brindaba el tener disponible
financiación para trabajar en el desarrollo de juegos,
dio lugar a un proyecto dirigido a crear un juego de negociación
(TRAINER) apoyado principalmente en la asunción de papeles
contrapuestos en un escenario alrededor de los pasos para la
negociación de un acuerdo de suministro entre cliente,
ingeniería de diseño y taller.
Un segundo caso de conexión
lo anoté hace unos días charlando con el gerente
de una ingeniería que nos comentaba la ventaja estratégica
que les conferían sus habilidades como gestores de proyectos
cuando interrelacionaban con un campo tecnológico concreto
como el aprovechamiento de residuos en el que mantienen una
posición destacada en el mercado. Reconozco que en ese
momento estaba sensibilizado con la idea que les estoy exponiendo
y de ahí que en mi mente surgiera la ligazón de
aprovechar esta referente como material de apoyo en este articulo
(pro-proyecto). Tercera conexión.
4.- QUÉ INTERACCIONES
SE PUEDEN PRODUCIR ENTRE PROYECTOS?
- Que los gestione
la misma persona. El gestor tiende a racionalizar los
recursos compartidos entre varios proyectos.
- Que se pueda transferir
la aprendido de uno al otro. La expertez que hemos adquirido
nos permite su explotación en desarrollos posteriores.
- Que puedan compartir
actividades o eventos comunes. Se inaugura un nuevo
polideportivo al tiempo que se realiza un torneo 24 horas
de fútbol sala y se prueba un nuevo sistema de control
de accesos a recintos públicos.
- Que necesiten de
los mismos grupos interesados en ambos proyectos. En
el ejemplo citado la presencia del teniente de alcalde en
los actos.
- Que se interfieran
por requerir de los mismos recursos a la vez.
- Que se apalanquen.
Efecto de sinergias positivas. Negocios similares próximos
tienen a reforzarse mutuamente, ej. cluster cerámico
en Castellón.
- Que uno sea la
continuación del otro. Se consigue la prolongación
de un proyecto, ampliando aspectos relacionados con la fase
anterior.
5.- FAVORECIMIENTO DE
LAS CONEXIONES
Después de haber
listado una serie de oportunidades de explotar proyectos en
marcha. Nos queda el interrogante de cómo actuar proactivamente
para favorecer estas conexiones. Vayan ahora por delante algunas
posibilidades. Ver Figura 2.
Figura 2.- Posibilitar
conexiones
- Que los propios participantes
de un grupo de trabajo estén involucrados en distintos
temas de forma que ellos sean, en primer lugar, agentes
de las conexiones.
- El responsable del
grupo, en su conjunto, se dedica a potenciar las bases de
elementos activos. Como la existencia de sistemas gestores
del conocimiento (almacén de información de
proyectos anteriores) y la propia atención del responsable
del grupo por crear un clima dentro del mismo favorecedor
de promover la colaboración entre los distintos proyectos
que se realizan al tiempo en el grupo.
- La fluida comunicación
del equipo con los grupos de interés da pie a favorecer
la química necesaria para permitir los acoplamientos
entre las ideas y las posibilidades que vayan surgiendo.
- Favorecer la creación
y fortalecimiento de nichos de conocimiento. Estos repositorios
permitirían disponer del saber accediendo a expertos
que procuramos estén actualizados en su pericia.
- Hemos observado que
un porcentaje alto de proyectos de I + D arrancan con objetivos
poco claros salvo tener que encajarse dentro de limitaciones
de plazo y presupuesto rígidos. El no ofrecer detalle
en la concreción de los objetivos favorece el ir
aprendiendo por el camino. Por lo que parece razonable,
en vía de crear conexiones; el tender a demorar las
decisiones y a no restringir los grados de libertad en el
desarrollo del proyecto permitiendo la readaptación
del proyecto iniciado.
CONCLUSIONES:
No se nos oculta que las
propuestas anteriores puedan ofrecer contradicciones con la
práctica habitual de gestionar proyectos, pero si en
circunstancias de nuestro acontecer se presentaran situaciones
donde podamos permitirnos el vicio de pensar, imaginar y combinar,
¿porque privarnos de entrar en el juego de provocar y promover
las conexiones entre proyectos?.
CORRESPONDENCIA
Juan L. Cano Fernández
Centro Politécnico Superior
Area de Proyectos de Ingeniería
C/ María de Luna 3 - 50015 Zaragoza
Tel. 976 – 76.19.10 – Fax. 976 – 76.22.35
Email: jlcano@posta.unizar.es
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