LA INICIATIVA COMUNITARIA LEADER: LAS CLAVES DEL ÉXITO EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO

Alier Gándaras, José Luis. ⁽¹⁾; De los Ríos Carmenado, Ignacio. ⁽²⁾; Díaz Puente, José María ⁽³⁾ p; Yagüe Blanco, José Luis. ⁽⁴⁾

RESUMEN

La gestión de proyectos dentro de la iniciativa comunitaria LEADER ha supuesto una auténtica innovación en la gestión de los proyectos de desarrollo rural. Buscando la utilización de los recursos de cada zona y la realización de los objetivos fijados en la iniciativa, la gestión supuso un proceso complejo dirigido por la propia población local que exigió múltiples ajustes e innovación en las prácticas tradicionales. La experiencia recogida en trabajos realizados desde el Departamento de Proyectos y Planificación Rural de la U.P. de Madrid con grupos LEADER de Madrid, Castilla-León, Castilla-La Mancha y Valencia nos lleva a destacar tres principales campos de innovación:

• La dirección de los proyectos de desarrollo: Esta supuso la implicación más completa posible por parte de la población local al ser ésta la que dirigía su propio proyecto de desarrollo mediante la constitución de un Grupo de Acción Local (GAL). Por primera vez un dinero público era manejado por la propia población.
• La relación con los beneficiarios y promotores de proyectos: La iniciativa LEADER supuso un giro importante en el planteamiento de las relaciones con los promotores de los proyectos de desarrollo, toda una innovación en la introducción de técnicas de negociación y comunicación adaptadas al desarrollo rural.
• La mejora de resultados en los proyectos: La búsqueda de buenos resultados desembocó en la creación de unos sistemas de seguimiento y autoevaluación de los proyectos que fueron ganando en eficacia y adaptación al medio rural y que se fueron complementando cada vez mejor.

Para el desarrollo de esta labor se vio la necesidad de incidir en una labor de formación y preparación personal a la vez que profesional que, junto a una claridad conceptual, permitiera a los gestores moverse con soltura dentro de una gestión en continua evolución e innovación.

1. LA DIRECCIÓN DE LOS PROYECTOS DE DESARROLLO

La iniciativa comunitaria para el desarrollo rural LEADER tiene como objetivos fomentar proyectos innovadores, fuesen públicos o privados, en todos los sectores de actividad del medio rural, dar a conocer experiencias concretas y ayudar a los agentes locales de los distintos Estados miembros que lo deseen a inspirarse en los resultados obtenidos por otros territorios y a realizar en común determinados proyectos (Comisión UE, 2000).

El comienzo de la iniciativa LEADER en 1991 supuso la aspiración a la implicación más completa posible por parte de la población local, la dirección de su propio proceso de desarrollo. Para ello se crearon los llamados Grupos de Acción Local (GAL) que fueron los encargados de la gestión de los proyectos de desarrollo. Desde su creación se han visto en la necesidad de innovar continuamente en su actividad para el logro de una buena dirección, una amplia participación de toda la población afectada y unos buenos resultados. Tras diez años de experiencia se han enfrentado problemas y se han dado soluciones que han supuesto una verdadera innovación en la gestión de los proyectos de desarrollo.

La dirección de proyectos LEADER comprende un conjunto de actividades centradas tanto en la utilización de los recursos físicos, humanos, ambientales y financieros como en la realización de los objetivos que éste se ha fijado (AEIDL, 1995). El GAL y el equipo técnico encargado de la dirección del programa acumulan tareas de diversa índole en las que ha sido necesaria una continua innovación:

• Planificación y anticipación: Una de las funciones clave de la gestión de un GAL es la identificación y la formulación del conjunto de prioridades, estrategias y objetivos específicos del grupo. En todos los casos estudiados ha sido de gran ayuda en esta identificación una amplia participación de la propia población mediante entrevistas y reuniones con los verdaderos conocedores del territorio. Ya en este primer punto empezaba el aprendizaje social tan necesario para el éxito de los proyectos de desarrollo.
• Organización: Se trata de distribuir los papeles que cada cual desempeñará y determinar las tareas y recursos necesarios para la puesta en práctica de las estrategias que se hayan definido, buscando una utilización óptima de los recursos.
• Toma de decisiones: Se trata de un proceso que implica la definición previa de los criterios de elección, a fin de que siempre se puedan justificar las decisiones con respecto a la población local. Todos los grupos contaban así con una serie de criterios de selección de proyectos que fueron considerados adecuados para los objetivos planteados.
• Coordinación: Las acciones de un GAL son interdependientes y están integradas en un plan coherente. Esto último supone la determinación de las modalidades para volver a situar cada actividad en un contexto más global, cada vez que sea necesario, y la organización de una planificación coherente en torno a los diversos ejes del programa.
• Distribución de las responsabilidades: Cada organismo asociado al programa, así como cada miembro del equipo técnico, debe disponer de una misión definida con precisión. Muchos GAL han organizado acciones de formación específica destinadas a asegurar un funcionamiento eficaz de los consejos de administración y de los grupos de dirección.

Como se puede ver, la conducción de un proyecto de desarrollo territorial presenta muchas analogías con la conducción de un proyecto en la empresa. Por esta razón, los métodos que se utilizan en el mundo empresarial pueden ser útiles a los responsables de los GAL (AEIDL, 1995).

Sin embargo estas analogías tienen sus límites: los productos, los clientes, los beneficiarios de la acción del GAL no se pueden comparar plenamente con los de una empresa. El GAL interviene en una dinámica global de desarrollo que posee dimensiones económicas, sociales y culturales. Sus clientes son las instituciones que le aportan la financiación y que esperan resultados. Sus beneficiarios son los habitantes del territorio y las empresas locales, en su conjunto. Por ello, el GAL debe innovar en sus prácticas, tanto para adaptar los métodos empresariales a los objetivos del desarrollo, como para asegurarse que este prosigue correctamente su objetivo principal, que es el de crear una dinámica de desarrollo territorial duradera.

Dirigir un programa no significa simplemente definirlo y aplicarlo, es un proceso complejo que exige múltiples ajustes (AEIDL, 1995). Se hace imprescindible un estado de "alerta", de observación atenta de todo lo que ocurre en el entorno de los proyectos. No bastan las cualidades personales de los responsables, ya que es indispensable el conocimiento de técnicas adecuadas que éstos podrán adquirir mediante formaciones (Cazorla, 1997).

2. RELACIÓN CON LOS BENEFICIARIOS Y PROMOTORES DE PROYECTOS

La creación de la iniciativa LEADER supuso también un giro importante en el planteamiento de las relaciones con los promotores de los proyectos de desarrollo, toda una innovación en la introducción de técnicas de negociación y comunicación adaptadas al desarrollo rural.

La continua relación y transmisión de la información fue esencial para el buen funcionamiento de los grupos. Esto supuso un continuo esfuerzo para establecer programas de entrevistas, reuniones, mesas redondas, grupos de trabajo... donde los intercambios de información y negociaciones eran continuos. Por su parte, los promotores de proyectos y todos aquellos protagonistas relacionados con ellos, eran informados de las decisiones y del desarrollo del programa.

Los responsables de los GAL que lograron buenas negociaciones con los promotores y múltiples organismos asociados contaron con imprescindibles dosis de profesionalismo. Aunque se pueda disponer de aptitudes más o menos para la negociación, sólo se puede ser un buen negociador mediante la adquisición de determinadas técnicas que de esta manera fueron introducidas en el campo del desarrollo rural. Para que una negociación de buen resultado, es necesario que nadie pierda prestigio, que todos ganen algo: es un juego de suma positiva. El arte del negociador consiste en conducir a sus interlocutores hacia sus propias posiciones, demostrándoles que es en su propio interés. Por eso resultó conveniente:

• Conocer las posiciones y los intereses que se estaban confrontando.
• Distinguir lo esencial, aquello sobre lo que no se cederá en la discusión, y lo accesorio, lo que podrá ser sujeto a compromisos,
• Elaborar construcciones convincentes teniendo en cuenta el interlocutor.
• Crear un clima, una calidad en la relación, mantener el deseo de llegar a obtener resultados.
• Evitar las actitudes agresivas o de desprecio.

La comunicación resultó ser otra de las claves del éxito en la conducción de proyectos de desarrollo, razón por la cual se puso especial atención en ella. La comunicación necesitó también de un enfoque profesional y se procuró que dichas competencias se encuentrasen disponibles en el seno de los GAL. No era una simple difusión de la información, era transmitir un mensaje "fuerte", capaz de contribuir eficazmente al éxito de los proyectos. Era necesario saber escuchar y sacar provecho de los mensajes que se habían recibido.

La consecución de una buena comunicación interna en algunos GAL contribuyó a mejorar el funcionamiento del GAL y la calidad de las relaciones tanto en el seno del equipo del programa como con los organismos asociados. Esto fue esencial para mantener un nivel elevado de motivación.

La consecución de una buena comunicación externa en determinados grupos fortificó la identidad del GAL y favoreció la movilización en favor de su acción. Esta inspiró confianza a los beneficiarios del programa y más en general a la población; permitiendo tender un puente entre el GAL y otros organismos; facilitando una mejor comprensión del mayor número de objetivos que se querían lograr y de las acciones que se llevaban a cabo.

3. LA MEJORA DE RESULTADOS

Una labor importante en toda gestión es la de verificar que el proyecto se desarrolla según el plan previsto, que se alcanzan los objetivos dentro de las fechas establecidas, que se siguen los métodos y procedimientos adoptados (AEIDL, 1999). Para ello se estableció un procedimiento de seguimiento para la obtención de un sistema de información (normalmente apoyado por una base de datos) y una evaluación interna sobre la marcha (autoevaluación) que en la mayoría de los casos permitieron modificar el rumbo del programa en los casos en los que se vio necesario (cambios en la presupuestación inicial, en las orientaciones de las actividades del GAL...).

Un aspecto fundamental para la gestión de un programa de desarrollo es el seguimiento o sistema de información para la administración (Casley, C. S. y Lury, D. A, 1982). Los sistemas de seguimiento desarrollados eran capaces de :

• Definir la información mínima esencial como condición previa para que la administración fuese eficaz: El primer paso al diseñar un sistema de información consistió, en la mayoría de los casos, en identificar la prioridad de los usuarios a través del diálogo.
• Definir en qué forma debía transmitirse la información: El sistema de información debía ser un proceso de participación conjunta en el que interviniesen todos estableciendo redes de comunicaciones y relaciones entre ellos.
• Definir cómo se iba a utilizar y verificar la información: Un problema importante para diseñar un sistema de seguimiento era la tendencia consciente e inconsciente a pasar por alto información en la que se advertía un desempeño deficiente o bien a exagerar hechos positivos. Se hizo hincapié en que esa información debía ser verificable y registrada de manera objetiva.

Todo ello para lograr el éxito de un seguimiento que se centró principalmente en dos aspectos:

• Seguimiento físico y financiero: El seguimiento coordinado de la información física y financiera fue esencial para la ejecución y operación eficientes de todos los proyectos de desarrollo.
• Seguimiento del contacto con los promotores de proyectos: Era necesario saber si estaban aceptándose los servicios y cómo estaban integrándose en la zona de aplicación y en los diferentes sectores de población.

Otro aspecto fundamental para la gestión de un proyecto de desarrollo es la autoevaluación o evaluación continua sobre la marcha (FAO, 1999) y debía tener las siguientes características:

• Proceso continuo durante la aplicación del proyecto, distinto y complementario de los ejercicios especiales de evaluación (FAO, 1999). Proporcionaba información retroactiva constante al administrador a fin de que se pudiera adoptar medidas correctivas.
• Consistía en ejercicios sencillos internos que no suponían mucha recopilación de datos. Se basaba invariablemente en los productos del sistema de información para la administración o seguimiento.
• Acentuaba principalmente las recomendaciones prácticas que surgían del programa, ayudando de una manera considerable al aprendizaje social.

El diseño del sistema de seguimiento y la autoevaluación debían de estar diseñados uno en función del otro, de manera que en el seguimiento se incluyen casi todos los campos cubiertos por una evaluación interna sobre la marcha. En realidad, la línea divisoria de ambas fue muy tenue, no era posible decir dónde se detenía el seguimiento y comenzaba la autoevaluación. Cualquier diferencia entre estos dos conceptos era a veces meramente de énfasis. El seguimiento tendía a enfocarse más en las cuestiones de ejecución del programa, en tanto que la evaluación sobre la marcha abordaba los resultados probables de las intervenciones. El concepto operativo central que más éxito tuvo para la obtención de unos buenos resultados fue el de " aprender sobre la marcha", lo cual dependía de la capacidad para observar la realización del programa por parte de los grupos.

CONCLUSIONES

En los diez años de experiencia en la iniciativa LEADER son muchos los avances logrados en su gestión, pero aún quedan muchos problemas por resolver en cuanto a la buena dirección de los grupos, la creación de buenos medios de negociación y comunicación que logren una implicación más completa de la población local afectada y desarrollo de sistemas de seguimiento y autoevaluación eficaces. Para ello se hace necesaria la extensión de las buenas prácticas que se han llevado en algunos grupos de manera que puedan servir de inspiración a otros, línea por la que se está yendo con la nueva iniciativa LEADER +(2000-2006) .Se hace necesario seguir innovando y aprendiendo de la experiencia además de una activa labor formativa para conseguir profesionales con las características adecuadas para la gestión de estos proyectos.

REFERENCIAS

CASLEY, C. S. y LURY, D. A. Manual para el seguimiento y evaluación de Proyectos agrícolas y de desarrollo rural. Banco Mundial. 1982.

CAZORLA, A.. La nueva Planificación: Hacia una Estrategia de Desarrollo basada en el Aprendizaje Social. En "Experiencias de desarrollo rural en una iniciativa LEADER". Dirección General de Agricultura y Alimentación. Comunidad de Madrid. Madrid. 1997.

CAZORLA, A.; et al. Experiencias de desarrollo rural en una iniciativa Leader. Madrid. Dirección General de Agricultura y Alimentación. Consejería de Economía y Empleo. Comunidad de Madrid. 1997.

COMISIÓN UE. Comunicación en la que se describen los objetivos, el ámbito de aplicación y las modalidades de aplicación del LEADER. Abril del 2000.

FOOD AND AGRICULTURAL ORGANIZATION .Evaluación en el contexto del Marco Estratégico y del nuevo modelo de programación. 82º período de sesiones. Roma. 1999.

OBSERVATORIO EUROPEO DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO RURAL. AEIDL. La constitución del proyecto de desarrollo local: la experiencia LEADER I. Cuadernos LEADER. Bruselas. 1995.

OBSERVATORIO EUROPEO DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO RURAL. AEIDL. Cuaderno nº4: Evaluar el valor añadido del enfoque LEADER. 1999.

CORRESPONDENCIA

Departamento de Proyectos y Planificación Rural. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Agrónomos. Universidad Politécnica de Madrid.

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