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Directoras de proyectos: retos y oportunidades para la mujer en una profesión tradicionalmente masculina

Imagen de Malachi Witt en Pixabay

Actualmente existen más mandatos tanto legales como culturales para conseguir la igualdad entre hombres y mujeres en el ámbito laboral que nunca antes en la historia, pero a pesar de ello la desigualdad persiste tal como demuestran por ejemplo los datos de Eurostat. Según la oficina estadística de la UE, los hombres ocupan generalmente puestos de más alto nivel que las mujeres (solo un 34% de mujeres en puestos de dirección en la UE en 2018) y, además, las mujeres cobran menos. De media en la UE según datos de 2014, en todos los grupos de profesiones, las mujeres cobran menos por hora que los hombres, y la mayor diferencia se encuentra precisamente en los puestos de dirección en el que la diferencia alcanza un 23%.

 

En la dirección de proyectos las mujeres tienen todavía una muy baja representación (un 30% en el Reino Unido y un 15% en el resto del mundo, según un reciente estudio de la empresa Arras People). Una revisión de la escasa literatura científica existente en relación con el papel de la mujer en la dirección de proyectos nos sirve para descubrir algunas de las razones por las que la mujer continúa infrarrepresentada en el campo de la dirección y gestión de proyectos.

Según algunos artículos publicados sobre este tema a mediados de los años 90, la cultura de las industrias tradicionales basadas en proyectos como la construcción, la ingeniería pesada, los procesos y la petroquímica, la energía, el transporte y la defensa, era de orientación "masculina", lo que provocaba que las mujeres encontraran problemas para entrar y ser aceptadas en el entorno del proyecto. Muchas veces se destacaba que las pocas mujeres que progresaban en estas organizaciones eran aquellas que aprendían a encajar, demostraban un enfoque de negocio duro y se les reconocían características, actitudes y temperamento más propio de hombres que de mujeres.

En el sector de las tecnologías de la información y el desarrollo de software, algunos artículos de esta misma época mostraban que las mujeres no estaban subrepresentadas entre los miembros de los equipos en el desarrollo de software, pero sí entre los líderes de los equipos, y además los encargos de trabajo que recibían eran de una complejidad mucho inferior a los de sus compañeros.

Más de 20 años después, la cultura de constante disponibilidad, largas horas de trabajo (a veces no pagadas) y presentismo laboral están limitando la progresión profesional de las mujeres directoras de proyectos que, a causa de los diferentes estereotipos, no son vistas como “verdaderas profesionales” de la dirección de proyectos al no cumplir estas expectativas. En estas condiciones, cualquier persona que solicite trabajar diferentes horas, trabajar en casa o que solicite cualquier otra medida para equilibrar la vida laboral y familiar se considera menos comprometida y, por lo tanto, menos apropiada para un ascenso, y estas "personas" sueles ser más frecuentemente mujeres. Es fácil encontrar mujeres en empresas que trabajan por proyectos, pero muchas de ellas se encuentran realizando tareas administrativas o en funciones especiales como medio ambiente o calidad.

Además, el acceso de las mujeres a las redes sociales de la profesión es más complicado por la falta de referentes femeninos y su marginación reduce las vías disponibles para una socialización efectiva, que es fundamental en el desarrollo del capital social y en su propio desarrollo profesional.

Algunos estudios argumentan que el isomorfismo normativo, entendido como el proceso mediante el cual las personas en entornos corporativos tienden a pensar y comportarse de manera similar, puede contribuir a la insuficiente representación femenina en las organizaciones que trabajan por proyectos. Al examinar el lenguaje simbólico que utilizan algunos cuerpos de conocimiento como el PMBOK para indicar un comportamiento de dirección y gestión de proyectos "apropiado", se hace evidente que los modos masculinos de pensamiento y acción dominan la "mejor práctica" recomendada, mientras que las lógicas femeninas se representaban con menos frecuencia, es decir, estos estándares tienden a enfatizar demasiado las habilidades masculinas de gestión de proyectos y subestimar las habilidades femeninas. Esto podría explicar por qué una importante actividad laboral femenina, como la creación de equipos y la resolución de conflictos, se convierten en "no laborales" en entornos de trabajo altamente técnicos y dominados por hombres.

En este punto hay que recordar que los términos "sexo" y "género" a menudo se confunden. El sexo es un tipo biológico, mientras que el género se construye y aprende socialmente, por lo que los individuos tienden a ser más masculinos o femeninos en un sentido de género. En este sentido, tanto los hombres como las mujeres pueden desarrollar las habilidades consideradas de uno u otro género, y es más, los modos de comportamiento tanto femeninos como masculinos contribuyen de manera importante a la gestión exitosa de los proyectos.

Sin embargo, la dirección de proyectos está entrando en sectores como la salud o la educación y poco a poco está evolucionando de una disciplina basada en la tecnología y el control a un enfoque en las interacciones y el aprendizaje, que parece correlacionarse con la creciente aceptación de las fortalezas femeninas. Un simple vistazo a las competencias para la dirección de proyectos publicados por IPMA en su ICB4 nos muestra la importancia de las competencias personales e interpersonales para conseguir el éxito en la gestión de proyectos en los entornos actuales de la profesión.

Por otra parte, la participación de las mujeres en asociaciones profesionales de dirección de proyectos y especialmente en grupos dedicados al trabajo de la mujer en la dirección de proyectos, como puede ser el SIG de AEIPRO sobre Mujeres en Dirección de Proyectos, favorece la creación de redes sociales que facilitan la integración de la mujer en la profesión.